内部矛盾是事物发展的动力源泉，一个激情四射的团队必然会发生种种内部矛盾。当矛盾发生时，请不要忽视它，因为恶性冲突很容易让整个团队陷入瘫痪状态，而领导者所要做的就是梳理恶性冲突，制造良性竞争，让队员有发泄、有激情。
力量之四十七、请在内部冲突发生时，正视矛盾
【前沿理论】
团队中常出现一种现象——螃蟹效应：钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。
这种现象在企业中不仅表现为团队成员的矛盾，也体现了团队中的不良竞争。人与人之间的关系本来就很复杂，同一个团队中，人们需要互相交流，互相协作才能完成工作，这就大大增加了内部矛盾发生的机率。一个运作健康良好的团队，不表示它没有
柏杨先生的《丑陋的中国人》中有段话：一个中国人是一条龙，一个日本人是一条虫；而三个日本人是一条龙，三个中国人却是一条虫。我们有时候不得不承认这是一个在中国企业内部常见的内耗问题。只要是团队，就必然会有各种内部矛盾，千万不要小看了内部矛盾的影响，蚁穴能毁千里决堤，冲突，同样可以毁掉一个团队。
在一个团队里，领导者与员工之间，员工与员工之间，冲突难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。要正视冲突，不要回避冲突。事实上有冲突的团队，才能更加健康。
【案例诠释】
在一次训练活动中，有位主管分享他们公司如何处理团队冲突的故事。他说：“以往在我们主管会中，最常听到的话是互相批评、互相攻击，场面热闹。像是因为生产部未按时交货，所以业绩没有完成！因质量设计不良，产生顾客抱怨与退货，因业务下单交期太短，中间插单、改单…造成生产不顺，很多的‘因为你的…不对，所以造成我的…不能做事’，或者是‘都是因为你没有配合，我的…所以无法完成’；每次会议都为相互间没有配合好的事，与这段期间的缺失、问题争辩不休。
经过几次的会议，有一天，刚回国接任的总经理终于忍不住了，在会议上当场用力拍桌子，“啪”，把正在争辩中的主管们吓了一大跳。总经理说：“从现在开始大家改变报告内容，不用再报告别人有什么错误或缺失而责备别人，在会议中只能报告两个内容，1.在本周内哪些部门、哪些人对你有什么贡献？2.检查你自己还有哪些未做好或不足之处，接下来你要如何改进？”
这位主管欣喜的说下去：“之后的第一次会议，大家都很不习惯，以往只注意别人有什么缺点不能与我配合，不曾注意别人对我会有什么贡献。而总经理要求在会议上要报告别人对我有哪些贡献，在全场一振鸦雀无声之后，好不容易有人才挤出来说，〝谢谢你陈经理，那一天在会议室，你为我倒茶！”总经理也接受。
几次以后，会议的气氛转变了，公司内在的气氛也奇怪的随之改变了。每位主管在会议中报告，注意到别人对他的帮助愈来愈多，表示感谢之外也对自己不足做检讨，带来了感谢感恩的气氛，也带动了自我检讨、负责 的工作态度，团队合作凝聚也增强了。
这位主管得意的说：“这是因为在会议上，对别人表示感谢是肯定别人对我实质的帮助，对自己的检讨是对自己不足的策励。但是过了两个月又有进一步的发展，在会议中大家突然发现：如果只有你感谢别人，而没有别人感谢你，那代表什么意思？因此，促动了每个人在注意别人对我有什么贡献之余，也主动去找机会协助别人，找为别人服务贡献的机会，团队凝 聚就在这个过程中形成了。”
【管理箴言】
心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。”
冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。冲突管理通常是驱动变革的最大动力之一。只要处理得当，它就能够给团队带来更多革新，帮助巩固团队内部的关系，帮助组建有效的团队。大部分领导者总是还怕团队内部冲突发生，担心因此影响了团队的团结。实际上，冲突只要管理得当，就可以给团队带来巨大的利益。关键在于开诚布公地应对冲突，通过协商实现双赢。
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？其实，这是个机会——只要你建设性地管理冲突。
管理学教授内克和门茨曾指出，我们可以通过与内心的对话来改变对某种境况的看法—告诉自己某件事情是个机会，而不是阻碍。这与半杯水的道理是一样的，即从半空的杯子到半满的杯子的转变。把“对手”看作是潜在的盟友，并与其接近，通过求同存异的方式建立关系纽带。
力量之四十八、矛盾也有两面性，正确判断冲突的性质
【前沿理论】
矛盾总是具有两面性，故而矛盾发生时我们既要看到积极的一面，也要看到消极的一面。不能绝对对待，不能一概而论，这些都是老生常谈了。邓小平说过：“打开窗子，苍蝇也会飞进来。但是我们不能因为有苍蝇进来，而彻底关闭我们的门户吧。”
中国企业中有一个奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。因为在国人“以和为贵”的习惯性思维当中，往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。
对此，管理者们的担忧不外乎三个方面：过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐的声音；在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对员工的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时刻果断的拍板远比喋喋不休的内部讨论更加明智。从各种方面出发去考虑，冲突确实百害而无一利。
企业内部常常发生各种“冲突”，或者说，该企业的领导者一直在鼓励着大家多去争论。但该企业并没有倒闭，相反，它突破了自己的衰亡期。这就是鼓励良性冲突的力量。GE公司前CEO杰克·韦尔奇在团队建设过程中十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是团队成员合作成功的必备要素，也是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，尊重不同的意见，将事实摆在桌上进行讨论，让每一位员工都有表达反对意见的自由和自信。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了GE独特的企业文化。
【案例诠释】
有这样一个传奇钢铁厂，它曾经面临破产，竟然神奇的起死回生了！它的经历被人们所流传。它是怎么复活的呢？
美国一家钢铁厂马上就要倒闭了！可在宣布破产前，工厂的董事长十分的不甘，他不忍心看见自己一心经营的工厂就这么倒下去。于是他开始频繁的更换总经理，希望可以找到挽回破产厄运的人。
但在花费了巨大的财力人力物力后，对于走向破产的钢铁厂大家已经是无计可施了，员工们表现的十分涣散，很多人在心里想到的就是等着工厂宣布破产清算。
似乎是上帝的怜爱，他不忍心看见这个工厂就这么倒下去，于是新来了一位经历。他是一名年轻的小伙子，看上去帅气并且脸上总带着笑容。
这个小伙子在上任几天后就发现了一个奇怪的现象：公司的每次决策制度公布时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，会议总是死气沉沉。员工们根本不关心决策是否正确，这个决策的实施能带来多大的效益。每次会议都仅仅是一个或是两个人在讲说，等到会议结束，所有人各走个的，就好像是陌生人一样。
这样的现象让年轻的总经理很不解，他不明白为什么大家同在一个工厂却如此的陌生，而且这和国人的风格也完全不同，根本没有什么激情可言。
注意到这个现象后，小伙子前思后想终于知道工厂为什么会面临破产了，问题的关键就在于大家的死气沉沉，如果有什么方法可以改变这一切，那么工厂很有可能会起死回生。
想通后的总经理急忙的找到了董事长，然后将自己的想法和意见告知了董事长，两人在办公室整整研讨了近一下午的时间。
最后的结果出现了，那就是，在以后的会议将不分层级，每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。
新制度果然起效了，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，甚至大打出手，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要按照达成的共识去做。
过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。
【管理箴言】
管理经常把冲突按其性质可以分为两大类：一类是恶性冲突，也可以称其为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致的，此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。
还有一类冲突称为建设性冲突或良性冲突，即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性冲突的主要特点是：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。
当一味地回避冲突时，事实上冲突的良性影响就被人为地舍弃了，与此同时，冲突带来的破坏性来向也将更大地影响着一个团队的发展。 那些表面上看起来“团结和谐，天下太平”的组织其实最危险。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，隐患或许正在暗中加剧并随时爆发，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。
对于团队而言，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效的实施决策，只有当团队成员彼此之间热烈的、直率的说出自己的想法，实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的。
对于领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。 判断冲突的性质，采取正确的手段，这才是管理冲突的“王道”。因此，领导者要洞察并找出那些可能被掩盖了的冲突；冲突确实不存在时，也要在这种平静气氛中适时地激发一些良性冲突。
力量之四十九、存在就是合理，有效利用积极矛盾
【前沿理论】
矛盾是事物发展的内在动力，在团队中，大大小小的争执总会随时发生，这些个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾是提升团队绩效不可或缺的因素之一。
一个没有任何矛盾的团队，也就失去了创造性与生命力，绝对不可能成为一支高绩效的团队。团队矛盾解决过程中，坦率、热烈的沟通以及各不相同的观点碰撞可以让团队开阔思路并避免僵化思维，进而领导者可以通过对不同意见的权衡斟酌，提高决策的质量。
积极的矛盾对团队的作用在于它能够激发团队成员的才干和能力，也让团队成员自觉主动地不断提高水平；在于有利于带动团队工作的创新与改变；在于能在沟通与交流中对团队问题提供更多的诊断信息，有利于管理者做出准确决策；在于能够使团队成员统一目标与思想，进而同心协力、步调一致地实现团队目标。
【案例诠释】
索尼公司创始人盛田昭夫则也从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满并发表批评意见对企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，能使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，也不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。盛田昭夫还指出，有些日本公司一听说达成“共识”时，就总以为是埋没个性，不听个人意见，实际上这是片面的。而有些日本公司之所以乐于使用达成"共识"这样的字眼，其实是他们内心并不欣赏那些特立独行的员工。经常将 "共识"挂在嘴边的主管，也许本身就不善于博采众言。盛田昭夫谈到在任副总裁的时候和担任董事长的田岛道治的一次冲突时，颇有感慨。那时候因为什么事发生争执，盛田昭夫也记不清了。但田岛道治是老牌的望族，曾经是皇室人员，盛田昭夫因为不同意见和他发生了争执，两人各不相让。最后，田岛道治怒气冲冲地说："盛田，既然我们意见相左，那我还是不用待在索尼公司，免得经常吵架。"盛田昭夫直率地说："你不能走。如果我们俩意见老是相同，那我们之中应该有一个辞职，免得领两份薪水。但正因为我们看法不同，才能互相提醒，因为有借鉴和参考，公司犯错误的风险也就大大减少。请你息怒，如果你仅仅因为和我意见不合就要求辞职，那你怎么对索尼公司交待。"这充分体现了“”索尼精神”：员工身处索尼就像身处一个大家庭一般，敢于讲真话，敢于发表不同的意见，而且敢于每个人都能接受不同的意见，无论是上级和上级、上级和下级、下级和下级之间，都能为公司发展进行不同意见的交换
【管理箴言】
