当漫长的磨合期渡过之后，这个团队每向前走一步都稳如泰山，它的未来也是不可限量的。当团队可以如海般包容各个人的差异时，它的前途将一片光明。
共同的爱好是两个人愉快合作的前提，如果抓住这一点，那么就可以将两个哪怕是水火不容的人拼凑在一起而不发生冲突。这是一个非常有趣的方式，他们可能会在工作中吵嘴，但等到碰到兴趣相投的时候，他们会像是多年的老朋友一样显的亲密。当然，这个前提是两人没有真正的水火不容或是仇恨，只是工作意见不同或是工作方式不同导致的。如果真的有仇恨的话，则是要想办法化解他们的仇恨才可以，实在没有办法只能是将两人分开工作。
力量之五十二、聆听心声，化解矛盾的最佳手段
【前沿理论】
倾听是沟通行为的核心过程，沟通又是解决冲突的最主要途径。日本的松下幸之助每天最喜欢做的就是找员工聊天，倾听他们的牢骚。在倾听的过程中，他什么也不做，只管认真地倾听。很多员工从松下幸之助这个习惯中，发现了一个神奇的事实：尽管松下幸之助倾听完员工的意见后，并没有迅速给出答复，但说话者本人的愤怒和不满却大大地减轻了，他们好像受到了莫大的激励一样，重新投入了工作。
倾听，不仅是要听，更强调的是去理解。站在对方的角度去倾听。员工在叙述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或领导者的观点有冲突。这时应该认真地分析他的这些看法是如何得来的。想要更好地理解对方所说，领导者不妨设身处地地站在员工的角度，为员工着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
当你聆听对方意见，不要急于表明自己的看法，避免争论。人们容易把沟通错误地理解为各自发表自己的观点，发表结束了，似乎沟通也就结束了，这是把重点放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上。但沟通重在聆听，聆听的意思是表示要提高注意力，高度集中精神地去听。
总有这样的人，只听对方讲了一段，就马上插嘴说走出自己的意见，没让对方把事情全部叙述出来。这样断章取义也有可能发生理解的误导，更容易打击陈述者的信心，让人觉得你“根本没有耐心听他把话说完”或者“你根本没有诚意听我说”。倾听要多用眼睛观察陈述者的神情；多用耳朵听他的想法；可以提出存在的疑惑问题，这样也有利于帮助对方更清晰地说出自己的想法，但不能过多插嘴打断别人的话语。等对方讲完了，就要分析对方话语中的真义，剥茧抽丝，将核心的内容提炼出来，对无关紧要的内容则予以舍弃。这样才能做到化解矛盾的目的。
【案例诠释】
单位请来的瑞士教授再次为我们做心理培训，记得当天晚上我拿着材料和书本郑重地对好姐妹说：“教授建议要定期开家庭会议，这样能有效避免相互冲突，可是我觉得我不怎么发脾气，我们目前也没有什么冲突吧。”好姐妹慢条斯理地答到：“你不乱发脾气当然很好，但是有什么问题你也不说，喜欢闷在心里，我根本不知道你到底什么想法，这样时间长了，会积累出矛盾的。”她的这番话让我深深沉思，我虽然反对她乱扔东西、不爱卫生等问题，但是气一会我也就忘了，我还一直认为我的宽容、忍让、不胡搅蛮缠的个性一定会让好姐妹感激不尽，对我推崇倍至的。可是我忽视了一个问题——宿舍内的同事需要了解彼此真实的想法，而不是一味顺从、忍让。
思考后，我仔细读了《化解冲突》、《克服紧张》这两本书。我也渐渐认识到我们的确需要多沟通，生活方式、生活习惯的点滴差异都要正视。
我跟好姐妹偶尔会为了宿舍里该维持几度的室温而意见不同，跟她比起来，我想我体内的温度计可能比较极端。对她来说，冬天时我把暖气调得太暖，夏天时冷气调得不够。这一点令她不太高兴，因为这样无论冬天夏天她睡觉都容易出汗，我们努力要达成共识，好把温度设定在两人都觉得舒服的程度。
一个晚上，天气比较冷。我很早就上床睡觉，我好姐妹则熬夜看电视。半夜时候我觉得有点冷，可能是空调温度调的不够，但是我在迷迷糊糊的状态下不想动，这时候，她上床休息了，她轻轻地摸了摸我露在外面的手并放入被子里，这样一个不经意的动作让我备感温暖。
第二天早上，我好姐妹说：“昨晚我没睡好，其中一个原因是暖气的温度调得太高了，我原先转到高温是担心你手有点冷，可是我热的无法入睡了。”
“这样吧，以后我睡觉前给你冲个热水袋捂一会。”她说。我听了很感动，就回答说：“我真的很抱歉。”然后我向她表达自己的感谢：“你实在很体贴，因为有你，让我可以享受一个温暖的夜晚。”
还有一次不记得是为了什么事我们有情绪，一晚上我都没有睡着，早上起床后我闷声不吭地在卫生间洗脸刷牙，心情很沉重，这时我好姐妹来到我身边温柔地说：“还生气啊，不管怎么样我都是你最好的姐妹。”话音刚落，我就忍不住抱着她流下眼泪。只要有友情，有什么问题是不可以忽略的呢？
后来到了晚上我才不经意地说：“你今天早上的话语让我很感动，我今天上班还在想这件事，我告诉我的其余同事要经常对别人表示关爱，这很重要。”
【管理箴言】
倾听者最忌讳有控制对方或把对方放在对立面的心态。对于不同的见解，不要有控制或对立的心态，切忌去控制对方的想法，把对方的思路转到自己的思路上。如果强制转变对方的态度，就很容易让对方产生抵抗的情绪，这对于问题的解决百害而无一利的。
不要在负面情绪中协调沟通，尤其是在此时做决定。带着负面情绪去倾听，对方说什么，自己越抗拒什么，这样的协调沟通常常没有好话，很容易冲动而失去理性。
如果在这个时候做的决定总会被情绪所影响，无法对事情做出正确的判断，错误决定造成的损失也难以挽回。或许你事后可以弥补，然而往往需要花费更多是时间，更多的精力去在解决，而是否能收到好的效果还不一定。这样的做法可以说是得不偿失。
对于非正式沟通，要实施有效的控制。常在企业团队内部听到很多“小道消息”：今天张三认为你有什么问题了，明天你对李四的一些意见又由王五传到李四耳朵里了。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用。
道听途说的东西经过了别人的加工，你听到的或许已经不是最初的意思，更严重的情况是，它已经和原意完全违背了，由此造成的误会也说不清道不明的。所以，要使团队避开恶性冲突，要控制非正式沟通。
倾听能激发对方的倾诉欲，从而促发更深层次的沟通。只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地和他交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。有时候，要解决一个矛盾，你发现仅仅只需要倾听，而不需要去解释。因为陈述者在陈述的过程中已经渐渐把问题解决方法的轮廓勾画出来了。
力量之五十三、鼓励内部批评，了解病态团体病因
【前沿理论】
对于领导者来说，在某些时候，我们可以将严厉理解成是一种更深刻的爱，因为批评也可能有更大的成效；对于员工自己来说，如果自己是一个没有培养价值的下属，上司也不愿意拿出时间和精力来批评他。团队内部应当营造一种相互“批评”的气氛，鼓励员工之间，员工与上司之间多提意见或建议。领导者提倡这样的交流，员工自然以领导者为表率，这样就能让团队时刻自省，保持健康良好状态。
古人云：“玉不琢，不成器”。何谓之“琢”？其实就是批评，是一种传统的教育秩序和手段。批评的重要性不必多说。如果运用得当，批评和表扬的效果差不多，而批评或许更简单。
在国内企业团队的实践管理工作中，批评是最容易出问题的一个环节。在接受批评方面，往往新人会表现的比老人好。究其原因，这完全是一个心态问题。一般新人往往会觉得自己是新来的，在心态上来说会比较谦虚，毕竟一个不能接受他人批评的新人很显然是没办法被一个团队接纳的。
团队中有部分“老人”，在团队里呆的时间久了，有些甚至是公司的“开国元老”，总是以“元老”自居，难免会卖弄老资格，开口闭口就是“我们当初如何如何的时候，你们牙还没长齐呢”。这种心理其实也能理解，毕竟谁都不想自己的功绩被淹没，但是当被指出之后，就要自我反省下，这点尤为必要。
【案例诠释】
每一个成功的企业都有其特殊之处，如果你仔细查找那些细微之处，你就会发现，原来成功的人都会注意细节。成功企业的领导可以做到因为小事而奖励员工，也会因为小事而批评自己的部下。他们会真心的关注自己的员工，让他们感受到温暖，当批评的时候，员工甚至会感觉到幸福，而这就是成功的秘诀也是成功者的独特之处。
柯达公司在创业之初，因为是刚刚建立的公司，所以很多人都不会去注意细节，只是关心效益问题。就在这样的背景下，主管乔治·伊士曼曾经收到一份普通工人写的建议书。内建议书的内容其实非常简单，仅仅建议生产部门“将玻璃窗擦干净。”
当伊士曼阅读完这份建议书后，感觉到这个建议的价值已经远远的超过了一份大合同，因为这个建议会把公司未来的水准提高到一个新的高度。
为此伊士曼给这份建议书上了了一个非常高的评价，从这个小小建议李伊士曼看到了这位员工积极性的表现，他认为应予以表扬并强化这种风气。
在员工大会上，伊士曼高声的表扬了这个员工并且他给了这名员工20美元，并由此建立起了“柯达建议制度”。在柯达公司的员工方面，因提建议每年总共能获得150万美元左右的奖金；另一方面，就公司的收益而言，从这个“柯达建议制度”所得到的收获更是不可估量。
这么多年来，柯达公司员工提出的建议总数已近200万项。其中被采纳的已超过60万项，1983和1984两年，合理化建议为公司降低成本、节约投资1985万美元，支付奖金370万美元。仅仅是几个直接的数字，就充分体现了团队内部批评建议能为企业带来的经济效益。
与此同时，鼓励提建议的制度还增强了员工参与经营意识，大大激发了员工对企业的热爱，提高了员工工作的积极性，也形成了强有力的“内聚力”，在各方面都能以组织的整体形象约束自己。这样的做法带给团队的收益又何止是一个数字上的体现？有相当一部分经济学家认为，战后日本经济之所以能以惊人的速度快速发展，在很大程度上是取决于日本的组织管理人员注意激发员工潜能，鼓励参与组织管理。
【管理箴言】
面对集团元老居功自傲引起内部矛盾的问题，如果直接请退这些老员工，在短期内或许还能解决。然而，从长远看，这种做法其实是得不偿失的。首先，在自己企业内积累出来的工作经验却被迫外流，刚进来的人熟悉业务还需要时间，刚熟悉玩业务没多久又要离开；其次，这种“杯酒释兵权”的做法难免让人有人走茶凉的感觉。
当自己为公司辛苦打拼了这么些年，到头来还是被迫离开，虽然是被人“请”走的，但心中总有不忿；最后，对于想要进这家集团的应聘者来说，看到公司这种清理的制度，连基本的安全感都不能给予员工，还没进来就想着怎么出去，又有几个人能接受这样的规矩？
敢于自我批评的团队才大有希望。其实工作中的批评司空见惯，为什么在这个环节往往会出问题，因为在很多时候，批评人或给人提意见容易得罪人。表达不好，或者达不到预期的效果，还不如不批评；或者容易引起反感，发生争执，结果适得其反。归根究底，那就是批评的方式方法的把握。领导者当建立一种机制，保证这种交流的健康状态。
