一个团队的走向往往是由领导者决策的，如果身为高位者的你显出了犹豫的神态，那么你的情绪也会影响到员工的心态，从而影响到整个团队的运作顺序！当然，果敢的决策也有可能是错误的或是有负面影响的，但错误是可以弥补或避免的；负面影响是可以消除的。而相对于团队的整体运作来说就已经显得微不足道了。
【案例诠释】
那是1959年的秋天，在大庆油田工作的员工们惊喜的发现，油井再打到1000米以后，开始多次出现油气显示，兴奋的员工为了确保大庆油田能出油的可能性，又进行了取心实验，令人满意的是取心中也有含油砂岩，这些都充分的证明了地下遇到了含油气层！
但摆在大家面前的问题也出现了，是立即停钻试油，还是按正常标准的继续打下去？得到喜讯然后火速赶到哈尔滨的康世恩，在听了现场技术人员的汇报后，又仔细观看了岩心和电测录井资料，非常高兴。
康世恩对现场所有人说道：“我们打这口井的目的是什么？我们就是来找油的，现在我们已经发现油了，为什么不马上把它弄明白？我们现在就需要马上把它弄明白，不然就要在耽误时间。而且从这口井的显示资料上来看，我们的希望很大。对此，我决定马上停钻试油，尽快确定有无开采价值。”
一听说要停钻，来访的国外专家立即表示反对。“按照打基准井的规定，这口井必须要求取心到底。然后再由下而上地逐层试油，不能中途改变计划。”其中一名科研人员说道。
一听这话，在场的中国同志都愣住了。因为在这之前，地质专家就已经汇报了，松基三井设计井深深达3200米，越往下岩层越厚，也就越不好打，如果是取心到底，得到等到什么时候呀！
但康世恩却笑着对专家说：“这口井如果全井取完心的话，起码还得等半年。但大家算算，如果井身浸泡时间长了，那得到的结果是什么？就算是有油恐怕也试不出来了！但如果马上停钻试油，证明有开采价值，就可以立即开采了。”
听了这话的米尔钦柯却反驳道：“我们搞勘探的就是需要按照程序走的，基准井只有在完成全部取心任务后，才能试油。”
“你们要着急，可以再搬来一部钻机，在附近另打一口深井，专打这一层，打完了可试油。”康世恩接着说：“那样就更耽误时间了。我们按程序办事是为了找到油。现在能有油，就应改变一下程序。你的建议提醒了我们，就是说松基三井停钻后，没完成的基准井任务可以移到另一口井去完成。”
经过康世恩等耐心地解释、说服，米尔钦柯等苏联专家也同意了停钻试油的意见。最后果断地决定立即停钻，用原钻机试油。基准井的其他任务改由附近的葡1井去完成。
这样，才使松基三井提前在建国10周年大庆前夕的9月26日喷出了工业油流，向人们宣告了大庆油田的发现。了解这段情况的人都说：“亏得部领导勇于打破框框，办事机动灵活，果敢决断。若不然这一天不知要被推迟到哪一年呢！”
【管理箴言】
要通观全局，长远考虑。优秀的领导者应具有战略性思维。战略性思维又称全局性思维，它是洞悉全局、考虑全局、谋划全局、指导全局、配合全局的思考能力和工作能力。领导者不单要像一个高明的战术家一样去完成每一件事情，更像是以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。领导者的战略观是指领导者对管理活动进行全局的分析判断后做出的筹划和指导。它要求领导者从全局去观察问题。对于领导来说，战略观是建立在以下三个层面上的。
毛泽东曾经提出过：“然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。”全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了整体大于章之和。领导者重视全局，从全局出发来思考问题和做出决策是相当有必要的。
战略是一个在很长时间内起到谋划和对策作用。而正确的战略是根据管理活动发展变化的趋势而制订的，在趋势发生根本逆转之前，不应该随意更改。领导的战略立足点是现在，而着眼点则是将来。
由于全面和局部的划分是相对的，因此局部应该服从全局，低层次的战略应该与高层次的战略要求相符。重视战略问题，树立战略观念，不能仅凭领导的直觉来做出管理的决策，因为这样做常常带有很大的盲目性。对于领导来说，决策失误往往会造成无法弥补的巨大损失。因此领导只有通观全局，长远考虑，研究规律，才称得上是成功的领导。
力量之五、建立彼此坚固的人际关系
【前沿理论】
团队中的人际关系包括上、下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。在理清这些分层后，我们就应该从最核心的成员让整个团队仅仅围绕在一起。而这个核心的成员正是领导者。
我们可以这样想象，如果团队中的中层出现了矛盾，那么下层也会出现拉帮结伙的现象，如此一来，整个团队就会破裂成几个小团体！当遇到困难的时候，中层只会想排除异己，如此的内忧外患肯定会让团队走向深渊。
既然情况如此严重，要如何解决这个问题呢？其实很简单，那就是将恶性竞争消灭在萌芽中，严惩那些企图制造矛盾而上位的居心不良者。合理搭配中层的次核心队员，避开脾气火爆的两人在同一组，然后在利用监督系统和娱乐系统整合中层。这样就达到了团结的目的。
【案例诠释】
在新泽西也有一家福特公司的分厂，在过去的时候，因为管理的十分混乱而差点倒闭。但却因为一个人的到来而改变了这一切。我们先不说这个人是谁，总之他是一名十分能干的人。
在这个年轻人上任后的第三天，他就发现了问题的所在：在如此大的一个车间里，一道道流水线就像是一道道天然的屏障一样隔断了工人们之间的直接交谈；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。
而在这名年轻人之前工厂也曾经招聘过新的领导，但他们都是一个劲地要求提高生产，这样，无形中就将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔。工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。
这位新任的管理者在敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。
在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。
这位经理的决定是有相当风险的。他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。两个月后，企业业绩回转，5个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
【管理箴言】
在我国的古语中有这样一句话：“君子之交淡如水”另外还有：“伴君如伴虎”这两句作为上下级和平级之间的考证。可以说这基本上是职场中总结而成的经验。
而作为现在的领导而言也同样不能培养“死党”、密友，不要交往过密。进入公司就一定要掌握尺度，秉公办事。这一点应该向国外的关系管理好好学习。
这在我们看电影的时候就能体现出来，既不能坐的过近，也不是离的越远越好，只有掌握适当的距离才能感觉良好，没有压迫感。而在企业中的人际关系也是如此，关系太亲近了，有了错误会不便处理，又容易被人认为有“裙带关系”，产生误解；还会被他人摸透自己，定下对策对付自己。关系太远了，容易被认为“高高在上”，架子大，不深入群众，对你不信任。
为此，我认为企业管理就向管理者与大家“谈恋爱”，把自己的优势展示出来，换位思考替对方着想，双方努力维持好这样的关系。不谈恋爱别人不会替你着想，和你同心同德；结婚后亲密无间了，就会开战了。
企业管理尽可能要一碗水尽可能的端平，公正公平。国人有一个习惯，喜欢攀比，收入少点没关系，但不能不均。这就要管理者既要掌握原则，又要灵活多变。有些办法在别的企业很好，在你这里却不可行。比如工资是否公开透明，在计件管理中可行，在工作成果不好测评的地方，不好完全透明。
力量之六、创新是管理团队要注意的关键问题
【前沿理论】
人们常说，团队就是1+1>2这个不等式的典范，然而，另外一个不等式却往往为人们所忽略：1+1<2。有管理学家曾指出：人与人的合作，不是人力简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。
人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。台湾作家柏杨先生曾以一部《丑陋的中国人》当年引起国人的哗然，在书中柏杨先生说到：“一个中国人是条龙，三个中国人加在一起是条虫；而日本人则反之。”出于本身的民族自尊心我们或许会对这句话颇有抵触，但却不得不承认在现时的中国社会中，这种想象屡见不鲜。管理学中的华盛顿合作规律也提到过：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。
【案例诠释】
在加州的一个高科技地区，有一个叫做但丁姆的计算机公司，既然是高科技地区，来自各方面的竞争也就相当激烈了，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。
公司的董事长詹姆士可以说是个管理天才和注重实践的好领导，因为他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
为了能让员工有个良好的工作环境，他在公司总部设有专门的橄榄球场，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散布小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举行各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动。并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间自由。
詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制定出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉的把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。
另外一点也非常重要，詹姆士是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。
【管理箴言】
团队合作，如果处理不当，齐心协力就会变成各自为战，也就是人们常说的“内耗”，这种情况常常发生在精英云集的团队中，这是因为团队的领导人走进了误区。认为管理是为经营服务的，认为经营做好了，管理差点无所谓；反之，如果管理做得好，经营做的不好，也是白搭。
如此一来严重的误解了管理的功能。经营主要的含义是（对一事业）运营、运转、筹划。这些恰是管理的功能所在，而且管理还有正确的决策和提高效率之职能，因此，可以看出管理的内涵是包含经营功用的，简单点说，经营行为也需要管理。
把管理当做领导，认为管理就是决策，管理就是对人的管理等等。许多专家从不同的角度，都对管理做出了杰出的贡献，并重点强调了管理的某一职能。尽管这样的见地很精彩但淡化了管理的真正的职能所在。管理作为人类生活中必然的、不可或缺的重要组成部分，越来越多地发挥着其重要作用，而且在未来还会更大的贡献。管理是一个循环的过程，其首要职能就是领导，依次是决策、组织、计划、实施、评估、反馈，然后，进入下一个循环。片面的强调其中的一个职能，就会导致管理的失衡。
现实中，一方面管理者能认识到管理的重要性，另一方面却不在学习管理上下功夫，其理由就是“不学也能干得好“。这种主观的想法，表现了短视性，不仅阻碍了管理者的进步，更给组织带来了伤害。在现在多变的竞争环境中更应该加强对管理的学习，这一点毋庸置疑，否则，你就会失去竞争力，就会失去价值。关键是要选择适合自己的学习方法，学以致用，保证长青，适应各种复杂环境。
网络让沟通无距离，我们已经进入了组织的社会，任何个人都会与组织息息相关。管理不仅仅对组织而言是重要的，对个人的成长和幸福有莫大的关系。就组织而言，你的工作管理能力决定你的贡献度是多少，从而决定你与组织的关系；对于个人而言，你的自我管理能力决定着你生活是否快乐和幸福。简而言之，一切皆须管理，有效管理让一切轻松自如，行之有效。
没有人生下来就是会走路的，只有通过不断学习，才能成长。同样，管理的实践性、创造性和变化性使人有些难以捉摸，理论上的管理在实践中不是很实用，所以，看起来很难学，不是谁都可以学会的。这主要是因为管理学的丛林现象和对大企业管理成功的极度推崇而导致的，还有自身给自己设了个“安全防线”，其实管理就存在于我们工作和生活之中，只要我们正确的理解了管理的本质、原则、职能和一些基本方法，明确管理的对象和目的，就可以在实践中大展手脚了。一句话，任何人都可以学会好的管理。
