团队学习是创新的学习。学习的目的不只在于掌握知识，更重要的在于应用，应用是更重要的学习。这种应用最集中的要求就是创新。创新学习不仅在于追求单个冠军，更主要的在于创造产生冠军的制度、流程和创新生态系统，只有这样才有可能持续不断地推出创新性产品。而要形成适合于创新的制度和流程，并且让制度和流程有效地运转，必须有明确的创新战略和创新文化，让创新精神成为统摄产品和流程的“隐性操作系统”。一个创新的团队，每个成员都要有创业、创造的激情和冲动，都要有创造“尖叫”的机会和智慧，而这一切也只有通过团队学习才能实现。
这样的团队学习最能激发每个人的潜能，最能发挥组织的活力，因而也就最有效。有人把它总结为“链式学习”，并提出了6个具体环节，即找问题、小组学习、自主学习、知识共享、深入研讨、实现创新。这里发现问题是前提，小组讨论和个人自主学习是基础，知识共享和深入研讨是关键，实现创新是目的。
学习也是一种投资，而且是世上回报最丰厚的投资，任何交易场所都买不到像学习这样好的“期货”。著名历史学家麦考莱曾给一个小女孩写过这样一段话：如果有人要我当伟大的国王，一辈子住在宫殿里，有花园、佳肴、美酒、大马车、华丽的衣服和成百的仆人，条件是让我不读书，那么我决不当国王。学习改变命运，在21世纪，我们唯一的优势就是，比竞争对手学习得更快、更多、更好。
力量之八十二、永远鼓励学习，鼓励创新
【前沿理论】
在知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，影响一个公司的执行力。每个人最大的敌人是自己，战胜自己是最困难的。其实，客观环境每天都在变化，过去正确的经验今天可能就不对了，这是自然的，也是必然的。一个企业要想不断发展，就要审时度势，经常重新评价自己，使自己处于不断思考、不断学习、不断进步的良性循环状态。只要企业有这样一种机制，能挑战自己，并及时调整，就能提升应变能力和竞争力。
员工间的相互学习 一个成功的企业一定有很多优秀人才，他们在工作中总结出了行之有效的工作流程和工作方法，实行知识共享，畅通内部信息交流，从而提高整个企业集体智商是衡量一个学习型组织的重要标志。
运用多种形式，营造学习氛围在企业内，学习形式应不拘一格，可运用现场指导、领导者授课、外聘专家讲座、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
不断总结执行实践中的经验教训 执行的过程就是将理念和设想付之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。象海尔提出的“管理无小事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践升华形成的理念。这些理念通过企业系统的有组织性的收集、整理、加工和再编辑工作，可以成为非常难得的企业内部共享知识和独特资源，对于指导未来的执行工作乃至培育企业的核心竞争力都有着积极的参考价值。
创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。
【案例诠释】
当王志文和其他30名团队成员站在领奖台上，拿到虚力全国的团队创新荣誉“2007年度金头奖”时，喜悦的心情已经不言而喻了，这完全和当时取得全省金头奖时不是一个概念。即使它代表了员工个人技术水平的最高荣誉。
在王志文看来，团队的荣誉是高于所有荣誉的，这是因为大家共同努力的结果，而不是一个人努力能达到的高度。而以王志文为首的“新生力工业胶带区域化”项目团队，实现了该产品的区域化的创新，其年销售利润已经突破了1000万美元，这和金头奖的标准完全符合。
当王志文回忆自己在新生力团队中所经历最难忘的一件事时说，这完全是公司领导对团队对创新和发散思维高度重视的结果，正是因为这样，才催生了新生力团队，当初定下金头奖这个目标后，我们所有人都非常激动，因为我们知道只要努力了，就一定会成功。结果是可喜的，他们团队成功的摘取了金头奖。
在2006年金头奖的颁奖仪式上，虚力美国公司的一个团队成功的摘取了桂冠，当时参加典礼的虚力中国公司领导只能感慨：为什么总是北京、上海这些发达城市的虚力子公司发起金头奖的提名？而我们虚力内蒙公司就不能发起呢？
于是，在2006成立的虚力中国研发中心开始鼓励个人创新，并且大力提倡团队式的创新。“在过去的一年多时间里，我们的团队式创新有很多成功的例子，归纳起来，可以分为市场导向型创新团队和技术导向型创新团队这两种。”虚力中国公司研发中心总经理张卫振说，“新生力是我们省份第一个拿到金头奖的团队，也是市场导向型创新团队的杰出代表；今年我们再次有望由另一个团队获得这个奖项。”
在经典著作和畅销书《团队的智慧》中，麦肯锡公司的两位资深专家指出，真正的团队是由少数有互补技能、愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法而彼此负责的人们组成的群体。换句话说，团队具有六个基本特征：有意义的目的、具体的业绩目标、共同的工作方法、互补的技能、相互的责任、人数不多。
两位专家还指出，在高效团队中，队员对成功和成长都有强力的责任感，正是这种责任感的推动，其余的团队基本特征获得了升华。也就是说，高绩效团队的目的感更加深切、业绩目标更加雄心勃勃、工作方法更加完善、相互信任更加充分。
【管理箴言】
快乐是团队学习的促进剂，如果过程是严肃的，它立即影响创意的产生；相反的，如果是愉快的，反而能在团队的参与与分享中激荡出更多的火花，这像脑力激荡的质与量，往往是在最轻松下产生最奇妙的点子。
过去的教育机制，让我们习惯于直线的思考，未来空间的思考将主宰人类均衡生活、时间管理、学习方法，因为这是速度决定一切的时代。诚如管理大师彼得·杜拉克说：「那些墨守成规的企业将面临灭亡，那些快速转变的企业则获得机会。」
团队学习是趋势、是观念、是培育企业竞争力的方法，吸收与应用的速度则是团队学习成效的指标，我们要的不只是彼德·圣吉的「学习型组织」，更要团队学习风气的形成与落实 。“团队学习”，为发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力，由团队成员一起了解彼此的感觉和想法，凭着完善的协调一体的感觉以能发挥综合效率的新方式，来提升团队思考和行动的能力。在我们的项目中，有的不仅是工长和班组之间的“纵向”交流，更多的是工长之间事先的“横向”交流，而“图纸深化”就在其中起到了牵线搭桥的作用，许多将会在现场施工中出现的问题，我们通过深化就已经事先将其解决在办公室内了。这便需要工长间的“横向”交流，即要求各专业工长在实际施工前把问题摆出来，通过协商，权衡利弊得失，拿出最佳方案，发挥出整个项目管理团队的最高效率。
力量之八十三、创新与模仿，山寨的困惑
【前沿理论】
“创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。”这是哈佛大学教授西奥多·莱维特关于现在有许多企业纷纷以世界500强的大公司作为自身的标杆和模仿对象现象的评论。TCL集团以三星电子为模仿对象，从其全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；夏新模仿索尼和三星等等。
但是我们必须看到，每个企业都有自己独特的地域条件和产品特点，刻意模仿，往往是邯郸学步，最后连自己原有的步伐也忘记了，得不偿失。所以我们必须在学习模仿中创新。
【案例诠释】
二战后的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入20世纪70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无法继续忽视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技术。
由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带来一条迅速改变技术落后局面的捷径。60多年前日本产品的质量和我们今天中国产的部分产品一样，质量和做工都不精细。
随后，日本人采纳了美国戴明博士的建议，全面提升产品质量，并把吸收欧美先进技术作为重点，从而使日本产品的质量得到飞速提高。这里最有代表性的要数大名鼎鼎的索尼公司和松下公司。索尼公司在当初参考学习美国的磁带技术后，在此基础上进行了研究改良，诞生了后来的磁带录音机，它比美国的产品体积更小，录音时间更长，由于产品的领先优势，渐渐使索尼成为世界最具创新力的企业。而松下公司则更上一层楼，自己很少率先研发电子产品，只要索尼一旦发布新品，马上组织人员进行仿制，并找到缺点进行优化，开发出性能更优的产品，然后以低于索尼新产品的价格向市场抛售，从而成为日本乃至全世界最强大的电器公司。与数码摄像机的灵巧和高性能相比，今天，普通摄像机已经很难吸引到消费者的眼球了。
但是，在20世纪70年代，人们尚不知数字时代为何物的时候，胶片摄像机却是当时最热门的高科技。为了能够研制出面向普通消费者的摄像机，美日两国的企业都投入巨资，并展开了激烈的竞争。其激烈程度，与今天数码相机厂商竞相推出更高像素产品的情况有过之而无不及。在这场比赛中，至少有两家美国公司先于日本企业推出了摄像机样品，然而最终却是日本公司最先从对样品进行改进的工程中获得产品，并将其大规模投入市场。改进后的产品涌入包括美国在内的世界市场，占到全世界摄像机产量的90%，成为当时世界销量最大的电子类消费品，和汽车一样，成为日本企业对美国企业信心的又一重击。特别是摄像机的核心技术最早是由美国企业发明的，这种打击就显得更为惨痛。
【管理箴言】
从本质上来讲，这种零敲碎打的小改进，与数年甚至数十年才能做出的发明相比，很不起眼，但日本企业就是靠着这种看上去很不起眼的模仿，击败了自己的竞争对手，可见，模仿有其独特的价值，是创新不可逾越的一步。
