目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。给员工一个值得为之努力的宏伟目标，往往比物质激励更为有效。
1.目标激励法
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个适当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们采取积极的方法去努力奋斗。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性的方法。通常的做法是，领导者根据形势和任务的要求，首先制定一个既振奋人心，又切实可行的目标，然后运用各种手段广泛深入地进行宣传，使下属清楚地了解这个目标，明确自己在实现这个目标的过程中应做哪些工作，从而自觉地为实现这个目标而努力奋斗。
在运用目标激励法时，领导者要注意使所设置的目标具有实现的可能性。这是因为激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，就必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“画饼充饥”，很难起到激励作用。
目标的设置必须具有可行性，这不仅能使目标发挥最大的激励作用，还有利于具体目标与长远目标，个人奋斗目标与国家、集体奋斗目标的有机结合。例如，某部汽车连在工作中实行了全面的目标管理。部队领导在制定连、排、班和个人的工作目标时，他们本着“跳一跳，能够到”的原则，经过深入细致的调查研究，使各级的工作目标都定得比较合适，从而激发、调动了每个同志的积极性，全连形成了个人、班、排、连一环套一环，一层促一层的良性循环。年底，各级目标都得到了提前实现。实践证明，目标激励是一种在实际工作中能够充分调动下属积极性的、体现了现代科学领导要求的好方法。
2.用目标吸引员工
楼梯的台阶不单是为了承载重量，而是为了帮助一个人的脚步达到新的高度。事业目标是企业对员工的一种利益吸引，也是对员工行为方向的一种界定。
在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。由于一般的人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此了，可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有清醒的认识了。
（1）连接个人目标与企业目标。
经理们应帮助其下属制定个人目标，并理解个人目标与企业目标之间的关系。企业中有明确的总目标是理所当然之事，而那些看到企业目标与个人目标直接关系的人们更容易产生一种极强烈的工作欲望。显然，这样就更有助于企业目标的实现了。
诚然，这种个人目标与企业目标相互作用的理念，对于员工来说，常表现为一种被信任与自信的关系。可是被信任与自信不是一蹴而就的，它们是大家共处一段时间之后的事情。不仅如此，还需要忠诚、同甘共苦这样的品行。
把个人目标与企业目标间的直接关系用准确、精炼的语言写出来，是一件很必要的事。个人应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，要有必要去理解企业会以怎样的回报提供其他机会作为对个人的补偿，以便帮助个人实现自己的目标。
（2）让目标充满乐趣。
人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这是为什么呢？原来这与游戏中人们所喜欢的角色因素有关，每个人都知道只有怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现出异常激动和精力充沛。试想一场足球赛最后两分钟的场面，也就是双方都没有明显优势而成绩几乎每秒都可能发生变化的那种场面。
游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，则是一种非常可行的方案。
目前，很多企业正使用着这种方法。为了提高整个组织的工作水平，运用图表法、游戏法和竞争的方法，那么企业的行为必定会充满个性并有趣，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
3.在下属心理竖起远大的目标
远见固然重要，有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须用沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则设立了自己的印刷厂。
他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。他全靠和下属沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速地办成功了。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。
将目标解释清楚，让参与者全部都明了。可以激发他们的热情，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量”。
假如你有远大的目标，而又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。
美军第51空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校，在1994年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。这是第二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到1000人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……什么情报都没有。
但艾威尔有他的主见，并且和下属作了良好的沟通。他告诉他们：“我们要攻击德国人。他们也就如此做了，他们阻止了德军第27装甲军团3万多人的进攻，迫使希特勒不得不改变亚耳丁作战计划，并且可能影响整个二次世界大战的局面”。
罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说：“……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。”当然，对某个理想或目标的专注，也就表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。
马丁·路德·金就曾这样说过：“我有我的远见。”
假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。
4.用尽所有的资源去实现目标
人生有什么目标？这个问题非常重要，你想把自己塑造成一个怎样的人，以及要在一生中完成怎样的事业。想清楚这个问题，找到明确答案之后，你就可以向这个目标努力迈进，在学业、就业、人际关系以及其他方面，都为这个目标铺路。尽可能把所有能达成目标的元素都配合起来，增加达成目标的本钱。
你会付出金钱、时间、精力等，愿意以自己的一生作为代价去取得这个成果。因为这是你人生的目标。这些时间、精力等，都是你个人的资源。
要达到你的伟大理想、人生目标，你应该竭尽你所有的资源，毫不计较，因为只要你这样做，在你达到人生目标之后，这些资源的运用就会物有所值了。
好莱坞的天皇巨星史泰龙，在贫苦的早些年里，便开始为自己的电影事业努力。他曾经参演过小电影，并且是小电影主角，但他并不安于这样，他要打入好莱坞，而不是拍摄这些没有情节出不了大场面的电影。
史泰龙刚加入好莱坞时，只是跑龙套。但他自强不息，他付出很多时间锻炼自己的肌肉，练成超级壮实的身体，以至于只有少数巨星如阿诺舒华辛力加等才可与他匹敌。另一方面，他用心撰写剧本，终于写出了他的第一部电影剧本《洛奇》。
他拿着这部剧本四处兜售，找电影公司投资。可是，全部电影公司都拒绝他，只有一家愿意把整部剧本买断。虽然所付的价格并不高，但对于经济拮据的史泰龙来说，却是及时雨，若真把剧本出售，他会有颇不错的收入。但史泰龙却毅然拒绝了，因为他的目标使他拒绝了电影公司的提议。
他的目标是自己当主角，要在好莱坞打响，成为天皇巨星。他的剧本要和他自己一起卖出去，不能只要剧本而不要他。那家电影公司却偏偏只买剧本不买人，不用他当主角，这和他的目标不符。凭着他对目标的信心，他只有离去，继续找买家。
终于，皇天不负有心人。70年代后期，一部剧本写得很好，有武打场面又带来很深人情味的电影《洛奇》推出了，而且由剧本的撰写人史泰龙本人当主角。由此奠定了他的地位，好莱坞诞生了一位巨星。
史泰龙的目标非常明确，令他愿意付出代价，愿意冒险，去取得他的目标。个人成就便是从确立目标开始。有了目标，再投入个人的所有资源，为的就是要尽快达成这个目标。
个人目标是这样，企业目标的情况亦相同。管理者掌握企业，具有企业资源的支配权，企业由他计划如何动用这些资源，亦由他负责监管这些资源的运用。企业的资源包括了机器、土地、人力、材料、金钱等，用之恰当，那可以形成强大的力量，但用之不当，便徒然浪费资源。
管理者有责任用尽所有资源去实现企业的目标，以目标作为凝聚所有资源的基石，所有资源的运用，都是为了目标服务。有资源而不用，这些资源便会变成投资闲置。员工上班时谈笑度日，庞大的工厂或写字楼空间只是空置，机器也只是在染尘，资金也只是呆呆地放在银行里。这样的企业，一切确立的目标都只是空谈。这样的管理者，也只会徒然浪费企业的资源。
成功的管理者一定会尽量运用企业的资源，使企业一个目标又一个目标地逐步达到。
1.变下属期望与具体目标
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人，就能愈有统御力，能带领大家一同前进。
在企业的组织中，光是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓励他们。
御人的本质并不是以强权来压制和强迫人。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细的话，下属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上艳丽的色彩。
这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动。其实不然，理想、目标愈微不足道，才愈不能吸引众人的高昂斗志。
在这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐目标不能实现，所以不能展示出令下属心动的远景。因此，下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像一片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划出一个远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定达成最后结果的前置目标（以此为第一次目标）。达成第一次要目标也不容易，所以要设定达成第一次要目标的前置目标（第二次要目标）。要达成第二次要目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定为最接近目前的状况，且尽可能详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成最下位的目标后，再以高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，要规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。像这样把眼前的现状变成目标过程所设立的目标，每一阶段都规划成一幅幅的展望，这“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
2.有计划的区实现目标
长远目标是一个大目标，在这个目标之下，还应有很多小目标。事实上，小目标也只是一个统称，严格地制订实践计划时有不同层次的目标，大目标之下有若干中目标，中目标之下有若干小目标，小目标之下还有若干小小目标，一层接一层，不同部门也应该有各自的目标。以时间性而言，目标可以分为长期目标、中期目标和短期目标。
