井植薰将这种准时上班的习惯坚持了几十年，一直到退休，这是非常不容易做到的。他为什么这样苛刻地控制自己的上班时间呢？提早上班比准时上班省心多了。但井植薰认为，如果提早上班的话，也许会给员工造成某种苛求的印象。他说：“大家可能会学你的样，比你来得更早，这不是好办法。想来想去只有一个办法，那就是我现在所做的，分秒不差。”由此也可见他严于律己、宽以待人的胸怀。
在一个企业，管理者的行为是员工们的榜样。优秀的管理者，应当成为员工的楷模，不仅是有形地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将为人及作风带给员工，让他们在潜移默化中形成强有力的凝聚力。
台湾鸿海集团董事长郭台铭说：“领导人要以身作则，任何困难的事，半夜不睡，待在现场的人里一定有我。”他是这样说，也是这样做的。
为了赶上交货期，郭台铭有很多次站在生产线上，有一次用手一一测试每一个从模具刚刚开发出来的成品，结果手被锐角划破流血。有的时候，不但郭台铭站在生产线上，他的太太林淑如也站在生产线上动手赶做产品。如果遇到客户退货，他除了生气骂人外，更会放下董事长的身架，亲自带着员工上门赔礼道歉。
郭台铭每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢懈怠。“富士康的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说：“总裁都不回家吃饭，你为什么要回家吃饭？”
身先士卒并不仅仅是为了唤起员工的凝聚力，也是决策的需要。从实践中来的决策者是正确的。“你要知道梨子的滋味，就要亲口尝尝。”
印度公司的员工到深圳龙华来实习，最经受不住的是天天吃中国菜，要给他们专门准备印度菜。而为了建设印度基地，郭台铭不但亲自去现场考察，而且还要吃印度菜。“从我开始，我们要认识印度，就要从吃印度菜开始。”郭台铭不但要自己吃印度菜，还要儿子媳妇都要喜欢吃印度菜。
在郭家流行吃印度菜时，连“郭妈妈”也不能幸免。郭台铭说，他不仅带母亲去吃印度菜，还承诺下次要带母亲到印度去看一看：“她听了还挺高兴的。”吃印度菜并不因为喜欢不喜欢，而是国际化的需要。郭台铭在股东会上说：“你怎么移植富士康的文化到巴西去？怎么移植到印度去？就从吃印度菜开始。”
郭台铭说：“美国曾做过一个调查，几十年来，经营不错的公司，问题都不在管理，而在领导。还有一个结论，尝试培养很多员工，给他很多训练，让他做很好的领导，最后都失败了。因为管理可以训练，领导没法训练。“任何一个组织重要的不是管理，而是领导。怎样才是成功的领导？我不晓得。但我可以告诉你怎样的领导不成功：不身先士卒的领导、朝九晚五的领导、遇事推诿的领导、希望讨好每个人的领导、赏罚不分明的领导。”
“总之，身先士卒是领导统御的诀窍。最困难的，我就先跳下去。这几年来，打重要的战争，我一定自己去做。只是再过几年，我会找一些人来分担领导的责任，我会退到二线去，并不是避免受伤，主要是给各事业群领导磨炼、独当一面的机会。我要培养综观全局的人，他一定领导过，如果没有领导过，没有人会听你的。领导就是一场实验的战争，所有经验的积累。”
率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感。管理者以身作则的行动是对员工最实际、最有力的动员和教育，对员工的思想有着潜移默化的影响，在调动员工工作积极性的过程中有着不可替代的作用。当管理者以身作则，将企业的价值观融入到自己的行为中去时，员工也会忠实地遵守那些信念。
日本企业家士光敏夫说：“以身作则最有说服力。”“部下学习的是上级的行动。”美国企业家亚瑟·布里恩说：“位居领导位置的人需要许多天赋的才能，其中最重要的是以身作则。”榜样的力量是无穷的。管理者必须能以身作则，率先垂范，以此来感召员工，凝聚人心。对于任何一个企业和组织来说，管理者都是员工的表率，管理者的一言一行对员工有着极为重要的影响。自己先行动起来，通过身体力行地做好工作，树立起自身积极、公正、认真、自信的上级形象，做一个能够率领、带动、感染、激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”。
海纳百川，用宽广的心胸凝聚人心
官渡之战，袁绍接连失去了许攸、张舒、高览几员大将，又失去了乌巢粮草，一时军心惶惶，在曹操的不断进攻下，袁绍终于溃败。为了逃之，他将随身携带的书信、车仗、金帛全部抛弃，曹操的军队缴获了大量的弃物。
曹操在袁绍留的书信中发现，其中厚厚一叠全部是曹操手下的将领与袁绍的往来信件。曹操身边的人主张，“可一一点对姓名，收而杀之。”曹操认为：“但袁绍之强，孤亦不能自得，况他人乎？”于是下命令全部焚烧，不再追究。此举大得人心。
有时宽容引起的道德振动比惩罚更强烈。人心不是靠武力征服，而是靠宽容大度征服的。日本PHP研究所常务董事兼副总裁江口克彦说：“宽容度越大就越有人为你效力，共创前途。”一个心胸宽厚的管理者，是最能让员工从心底产生敬意的。
美国总统林肯，勇于负责，意志坚强，同时心胸宽广，很能包容他人的弱点和错误，经常使人感动。有一次，有人告诉他，他的国防部长埃德温·斯坦顿曾骂他是个该死的傻瓜。林肯听了却轻描淡写地说：“如果斯坦顿说我是个该死的傻瓜，那我很可能是的，因为他办事一向认真，他说的十之八九是正确的。”斯坦顿得知后极为感动，马上到林肯面前表示了崇高的敬意。
一个管理者，除了拥有别人所没有的权力，同时也承担着别人所没有的责任。既然有责任，决定要承担，就必须容他人所不能容。
很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错：“容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是不会吸取教训的。当然并不是怂恿下属可以无限制地犯错，而是要给他改错的机会，教他改错的方法。一个小学生做作业时，老写错字，如果老师一味责怪他，他可能今后还会出错。如果耐心细致地给他讲解，不厌其烦，再给他做示范，这样才不会打击他的幼小心理。管理者对员工的态度也应该如此，应鼓励员工敢于创新，勇于改错，培养员工的自信心。
索尼公司的领导有一颗宽容的心，他们允许员工犯错，员工不会因一时之错担惊受怕，从而使他们安心工作，并敢于大胆地去探索，尽力发挥自己的聪明才智。盛田昭夫曾对员工说：“放手去做好认为对的事情，即使你犯了错误也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”
在索尼公司，并不把责罚犯了错误的员工摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。日本东京一位美日合资公司的总裁总对盛田昭夫抱怨说，公司有时会出差错，但却找不出由谁负责，真不知为什么。盛田昭夫说，找不出最好，如果真找出由哪位员工负责，可能会影响到其他的员工。即使你找出了犯错误的人，你也很难处理：这个人也许在公司干了一段时间，即使你把他开除了也无济于事，你还得找一位熟练的员工接替他；如果他是一位新来的员工，那么犯错误就更不足为奇。就像对待小孩犯错误，你和他一起找出错误的原因，这并非损失，而是获得了教训。
管理者的宽容精神能给予下属以良好的心理影响，使下属感到亲切、温暖、友好，获得心理上的安全感。在宽容的环境中，员工们对失败没有顾忌，更不会隐瞒，也不会寻求庇护，这有助于管理者更快地找到失败的原因，有利于问题的解决。
微软的文化具有宽容性，它允许员工犯错误，让员工从错误中学习，因为微软认为犯错误者能够从中吸取教训。因此，微软副总裁强·提凡曾说：“如果解雇了犯错的人，也就是等于否定了这个教训的价值。”
在微软，员工不用担心因为犯错而受到惩处，也不用担心犯错会影响今后的拔擢，因此员工不会因畏惧而怯于挑战新事物，这种对待犯错误的态度使微软员工不轻易放弃任何争取进步的机会，这大大地激发了他们的想象力。而正是这种独特的文化氛围，使微软公司能不断地创新和发展。
微软一位程序员埃勒发现公司的BASIC语言软件中的着色功能有缺陷，他花了几天时间才改好。然后，就很得意地去找比尔·盖茨了。
他说：“比尔，你看看这个，我找到了一处设计错误。”“错在什么地方？”比尔问。
“你看，居然在这里。很难想象是哪个没脑子的混蛋写了这段程序。”
“你能证明现在没问题了吗？”
“是的。”
“很好。”
后来，埃勒才发现那个写错误程序的“没脑子的混蛋”就是比尔·盖茨。
古人言，学问深时意气平。智慧越高，心胸越是宏博。我们看到比尔·盖茨的谦让大度，“宰相肚里能撑船”。他不在意对方过激的态度或言辞，而是勇于承担自己的责任。
宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现，这种品质反映在管理者身上，可以像润滑剂一样，使人与人之间的摩擦减少，增强管理者与员工之间的团结，提高群体相容水平。
心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强。管理者宽容的心就像一块磁石，吸引、激励着员工。一个管理者的气度越宽大，越能使众人归心，为己尽力。
