智慧过人的施瓦斯用他无言的“挑拨”，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3．2倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他公司。
施瓦斯利用人们“好斗”的本性，成功激起了公司员工之间的竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人们处于自动自发的工作状态。
竞争意识是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。企业管理者要充分利用员工的这种竞争意识，有目的地为他们设立竞争目标，让他们与自己的内心设计相符，不断激发其自身潜能，让其为企业作出更大的贡献。在具体实施时，可以参考如下做法。
（1）做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力。给每个员工以公平竞争的机会，每个岗位都要有一个或多个备份，不能一个岗位只有一个人能做，让员工们时刻感受到竞争的压力，要想比竞争对手做得好，就要更加努力工作。
（2）向特殊员工暗示竞争对手的存在。如果某位员工身份特殊（比如有高层关系或裙带关系时），工作不积极，却又不好直接给其设立竞争对象，不妨用言语暗示他，让他知道竞争对手的存在，从而激发该员工努力工作。比方说你只要告诉他：“你和两个人中的一个，晋升是指日可待的。”这就等于对他暗示了竞争对手的存在，如果再不努力，晋升机会就会失之交臂。
（3）为需要激励的员工设立一个竞争对象。当竞争对象不容易找到时，企业管理者不妨设一个竞争对象，让企业员工彼此竞争。比如跨部门设立，或寻找同岗位的兼职等。
（4）引入外来竞争对象。如果员工不思进取，而该部门的效益又不错，就果断地招聘新员工，为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取，留之无益，不如辞退。
（5）用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。对于经营状况不理想、而员工又不愿努力工作的部门，不妨向他们挑明公司裁员的打算，让他们主动展开竞争。在使用这一策略时，企业管理者需要根据公司实际情况谨慎为之，不可草率行事。
以参与激励员工：每个员工都是决策者
日本松下集团从不对员工保守商业秘密。新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，其创始人松下幸之助认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，信任是唯一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，要增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及令人瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到情况后，决定亲自管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当厂里要作一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺勤的现象就奇迹般地消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于让员工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个公司在作一项新的决策时，如果做到不论职位高低、让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”、工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲”。这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济、最有效，但真正做起来却并不容易。管理者究竟如何实施员工参与措施，才能让员工的热情高涨起来呢？
通用电气公司前总裁韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能作出三种选择，即：当场同意、当场否决或者进一步询问情况。研讨会操作时间不长就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工士气的了。”
在对员工进行激励时，让他们参与进来，这本身就是对他们的一种认可，他们会因为自己的参与而更加努力工作。另外，这种激励方式会让管理者的激励时效更长久。
以赞美激励员工：有效调动下属情绪
美国玫琳凯公司总裁玫琳凯·艾施女士曾说过，世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补金钱在这方面的不足。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视、最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他：“你扫的地真干净。”
这么一句简简单单的话，使员工深受感动，把自己全身心奉献给了公司。这也正合了中国的一句老话：“士为知己者死。”
生活中的每一个人都有自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对其价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使下属的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
李先生手下有一支稳定的销售团队，这个团队大概有二三十人。长期以来，这个销售团队的业绩一直不错，可是想要成为公司最佳销售团队，却似乎总是差一点。李先生经常思考其中的原因，总是感觉这个团队好像缺点什么。
一个偶然的机会，李先生带着他们参加了一个团队拓展训练，当时大家都玩得非常开心，以前所未有的合作精神完成了很多高难度的项目。训练回来后，李先生辗转难眠，他意识到，团队缺少的就是一种信念，一种相互扶持、相互帮助的氛围。
于是，李先生给大家下达命令，每天最少要夸一名同事，要努力地帮助每一名需要帮助的同事。李先生自己也以身作则，一改以前的不苟言笑的作风，将赞美的话语挂在嘴边，甚至对于那些工作不理想的员工，也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了，每个人的声音都开始充满了信心和力量，一股勃勃生机荡漾在每个员工的身边。
要使人们始终处于施展才干的最佳状态，最有效的方法之一就是表扬和奖励——没有什么比受到上司批评更能扼杀人们的积极性了。
在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场合表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来更好的业绩，何乐而不为呢？
在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式，每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。“千穿万穿，马屁不穿”，从某种程度上来讲，正是至理名言。每一个人在数千人的注视下，走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单里，都会感觉良好。“原来我也可以很有名的”，这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。
赞美在建立一个人的自信上有着神奇的功效。中国的大学生比起高中生来，明显地更有自信，更开朗，做事能力更强。有人由此做过调查，结果发现很重要的一条原因就是大学生在学校里受到的正面的、积极的鼓励要远比在高中时多得多；相对而言，大学的老师更知道赞美的重要性，更多的是把学生当作一个真正的成人看待。
赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信，员工会更加努力，更有勇气去尝试，如此积累，将来员工能取得很大的成功也不稀奇。在婴儿牙牙学语的阶段，即使他还无法准确发音，可是，他一说“哒—哒—”，做父亲的立刻就自动认定他是在叫“爸—爸”，这位骄傲的父亲就兴奋地大叫：“听到了吗？他在喊我爸爸！”然后，他抱起孩子亲他，对他说：“聪明孩子！爸爸疼你！”孩子得到了赞美，就会继续学着去讲话，然后如此这般逐渐学会讲话。如果没有父母的赞美鼓励，恐怕我们许多人整天只能咿咿呀呀了。
作为管理人员应当懂得，每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，来夸奖你的部下，发自内心地称赞他们，会使他们死心塌地地跟随你。
尊重员工并不仅仅只是口号或者是印在纸上的一句话，它表现在公司活动的方方面面，渗透在高层主管的一言一行。比如说，每个公司都会遇到工作场所里桌椅的摆放、电脑屏幕是对着门还是应该背着门等，让员工来挑，肯定是背着门，说不准什么时候聊个天呢？发一封私人E-mail也感觉心里不安全；让主管来挑，自然是希望电脑屏幕对着门，现在都网络化时代了，员工在工作时间干自己事情的实在不少，视窗可以切换屏幕，打网络游戏还花公司的上网费，士可忍孰不可忍？那么究竟怎么摆放呢？老板说了算，还是跟员工商量着办。这一点小事就会反映出老板的管理风格。老板可能会觉得，这是芝麻绿豆大点的小事，应当由我做主。但员工们不会这样想，一点点小事就有可能让他们感到自己不受尊重，自己用的桌子，自己的办公场所，当然应该自己做主。他们会把这件事上升到对老板评价的高度，会上升到管理者是否尊重员工的高度。
以金钱激励员工：重赏之下必有勇夫
优秀的管理者会考虑给他的下属以较高的工资，因为高薪是招聘优秀人才的永不褪色的绝招。
一般来说，只要满足下属的物质需求，支付较高的工资，只要工作不是特别的辛苦，下属是很乐意努力的。高工资对于员工而言有着较大的吸引力（当然，我们并不否认有的企业工资不高，但员工也仍然勤勉工作）。
管理者还应明白这样一个道理：真正的天才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。有这样一个故事：
一位瑞士研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，这些器具可以用来修正遥感卫星拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，吸引这个研究生去美国工作、学习。同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都许诺给他高薪，人才争夺战打得不可开交。最后，精明而又大胆的美国公司代表说：“现在我们不加薪了，等其他公司加定了，我们再乘以5。”
尽管薪酬不是最好的工具，但往往是最有效的激励员工和留住人才的工具。
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他已经习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被孩子们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。但是，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。
在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都“胜利”地笑了。
金钱能够满足人们的需求，5元钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为。而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里，金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵——薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在现代高度商品化的社会中，我们需要钱财购买所需要的一切生存资源，我们需要钱财来支付我们的日常生活开支。只有能够满足员工的基本生活需要的薪酬才能让员工感到安全，才能把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就不得不考虑另外的工作选择。
