建设团队先要培养员工的团队意识
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队，作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面着手进行团队建设。
三只老鼠一同去偷油喝，可是缸底的油只剩一点儿，而且缸比较深，它们单凭自己力量谁都不可能够到缸底的油。于是，三只老鼠想出了一个办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊着下去喝，等第一只喝饱，再交换位置让第二只下去喝，然后再让第三只下去喝。
商量好之后便开始行动，第一只先下去的老鼠边喝边想：缸里的油只有这么一点儿，我还算走运，第一个下来，一定要喝个饱再换它们。在中间的老鼠想：下面的油如果都让下面这小子喝完了，我不是白忙活了吗？还是不管它，我自己跳下去喝吧！最上面的老鼠想：油这么少啊！要是等它们喝完我再下去，还能剩什么呀！还是自己跳下去喝比较划算。结果可想而知，上面的两只老鼠都松口，自己跳下去喝，最后三只老鼠谁也出不来，只能在缸里被饿死。
上面的例子如果变换一下，完全可以成为关于团队合作的案例。三只老鼠想到的不是团队，只是自己。虽然有很好的计划，也试着按照计划去做了，但是却把本应该饱餐一顿的美事，演变成了被饿死的惨状。
三只老鼠算得上聪明，也算得上灵活，它们想到了一只咬着另一只尾巴到缸底喝油的好方法，也能完成这个高难度的动作，可它们却缺乏团队意识。最下面先喝到油的觉得自己幸运，利用了其他两只老鼠；上面的两只老鼠觉得自己吃了亏，不能让下面那只占便宜。于是，之前用聪明的方法组成的临时团队也就在三只老鼠只考虑自己的想法中瓦解了，而随着这个“团队”消失的还有它们的生命。
团队的概念最早是由沃尔沃公司和丰田公司引入生产过程的，当时可以算得上是新闻热点而轰动一时。如今，如果哪个公司还没有在工作中引入团队的概念，那么，这个公司估计也可以成为新闻热点了。团队的产生是为了完成需要多种技能、经验的工作，这些工作是一个人或者一群没有组织的人无法完成的。
要组建一支在竞争激烈的商场上有战斗力的团队，光有人才和好的工作计划是不够的，最重要的是还需要一种无形的力量——团队意识。
团队意识，是团队协作工作中非常重要的一部分，是团队执行力的保障。如果一个团队什么人才都具备，也有很完善的工作计划，但是团队成员缺乏团队意识，那么再简单的团队协作也很难完成。
团队是否有较高的运行效率，是否能在任何条件下稳定、灵活、反应迅速地完成各种难度较大的工作，取决于团队的组成人员是否具有团队意识。也就是说他们是否能把自己融入到团队中，是否在团队协同工作的任何时候都将团队的利益放在首位，是否能在做好本职工作的同时将有效的配合放在重要位置。
要培养团队成员的团队意识，团队的领导也是关键。管理者需要有意地、经常性地用各种方式来培养下属的团队意识。首先，团队成员的追求目标要一致，这是团队的方向和推动力，让团队成员愿意为实现这个目标贡献力量。其次，团队成员要敢于承担责任，即清楚地知道有些责任是所有团队成员共同承担的。领导要在平时的工作中让团队中的每个成员明白：“大家是一个整体，团队成功也就代表着个人成功，团队失败也就代表着个人失败。每个人都是团队的一分子，都担负着不可推卸的责任，每一项工作都关系着整个团队的工作是否能按照既定的轨道进行。”
树立起员工的团队意识，便可以着手打造团队了。对于管理者来说，团队建设需要从以下三个方面努力：
一是提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本职工作不够深入；团队内部不愿意协作，行动较为迟缓；工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多源自个人目标与团队远景不一致，也有个人工作压力、情绪等方面原因。
二是避免出现超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以超常的业绩领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但领导必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队。
三是瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好地进行日常工作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理。这在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，却会消弱正式组织的影响力，从而降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。领导必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。
为团队配备八种角色，让人人各司其职
一个思维正常的人是不会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一支由优秀人员组成的团队一定能战无不胜。其实，一个团队不仅需要拥有完成任务所需要的不同技能和技巧，还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国学者贝宾列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
（1）总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工之间的关系。
（2）造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
（3）生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。
（4）监测评估者：负责检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。
（5）资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。
（6）公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
（7）团队工作人员：受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
（8）猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。如果把这些个体都看成是各方面的代表，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就像人一样，你可以看着他们形成，创造出属于自己的形象标志，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段——形成、动荡、规范——是任何一个团队生命历程中不可缺少的过程。忽略这些过程常常导致团队过早地夭折，团队建议不得不重新从头开始。
没有一个像在临时家庭中一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。
所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。
设定共同愿景，用梦想激发员工的动力
有一年夏天，曹操率领部队攻打张绣，天气出奇的热，天上一丝云彩也没有，火辣辣的太阳炙烤着行军士兵。此时，部队正行走在弯弯曲曲的山道上，两边密密的树林和被阳光晒得滚烫的山石，让人都透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透了，行军的速度也来越慢了，有几个体弱的士兵甚至都晕倒在了路边。
曹操发现行军速度越来越慢，心里担忧贻误战机，非常着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄问他：“这附近有没有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的那一边，要绕道过去还需要很远的路程。”曹操想了一下说，“不行，时间来不及了。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，便对向导说：“你什么也别说，我来想个办法。”他知道此时即便下命令要求部队加快速度也没有什么效果。他脑筋一转，便夹住马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“士兵们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”士兵们一听，仿佛已经看到了一大片梅林，梅树上长着红红大大的梅子，他们好像都尝到了梅子的酸甜，嘴里都流口水了，这时，他们精神大振，步伐不由得加快了许多。
后来，将士们虽然发现了并没有什么梅林。但是，他们在这一念头的鼓舞下，他们终于来到了有水的地方。将士们都十分高兴地喝了个痛快。
这就是望梅止渴的故事，曹操巧妙的设了一计，使战士们都有了信心，内心充满了希望，因而能发挥超长的忍耐力，最终摆脱了困境。同样，作为一个团队，如果没有一个共同美好的愿望支持着队员，队员就失去了前进的动力，就可能不能完成任务。所以，团队成员心中都有一个美好的愿望非常重要。
我们这里谈到的共同的美好愿望可以概括称为愿景。愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了未来目标、使命和核心价值，是哲学中最核心的内容，是最终希望实现的图景。作为一个企业的愿景就是企业的梦想。当亨利福特在一百年前提他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，人们都认为他是神经病，但从现在美国社会情况来看，他的梦想已经完全的实现，那我们又怎样理解一百年前被认为是疯子的福特说过的这样话呢？五四运动时期，共产党人李大钊在《布尔什维主义的胜利》一文提出了“试看将来的环球，必是赤旗的世界！”这一无产阶级劳苦大众和有识之士的共同愿景，但在那个时候，有的人甚至不知道无产阶级是什么，但是，正是因为有了这个愿景，有识之士才带领着千千万万的劳苦大众，推翻了社会的三座大山的统治，进行艰苦卓绝的战斗，终于实现了广大人民翻身做主人，实现了国家和中华民族的解放。无论是福特的愿景还是李大钊的愿景，在他们那个时代，都被认为是不可思议的想法，但是反观今天美国社会情况，看中国的发展，他们的愿景都已经实现了。可见，愿景是一种梦想，并且这种梦想通常会令人感到不可思议，但又会不自觉地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种能立即被人把握并实现，那么它就不是愿景，而只能说是一个战略目标。
愿景的力量就在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是能够激动人心的。它能使人热血沸腾，甚至热泪盈框，能使人充满热情，心中涌动一股冲动，如果这种愿景能够顺利地灌输到员工的身上，那么所有员工为了共同的愿景努力的激情，将是多么大的力量啊。愿景的哲学智慧就在于它会激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥很多成功的企业都有自己的愿景。下面是中外一些著名公司为员工设定的原景：
苹果公司——让每人拥有一台计算机； 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业；
索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；
毕博公司——为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司；
华为公司——丰富人们的沟通和生活；
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；
戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；
通用公司——通用电气永远做世界第一；
沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 正是这些企业创造出让广大员工认同的共同愿景，才激发了员工们强大的动力。共同的愿景，不仅是对未来的美好描述，而且是组织团队为着一个共同目标努力奋斗的精神力量。使他们充分发挥自己的才能，为实现愿景而努力。当然愿景越具体，越能让员工感同身受，越能起到激发作用，越能唤起团队的积极性。
曾获得美国“年度创业家”的企业家奇普·康利（Chip Conley）就曾指出，成功的创业家能够把复杂愿景，化成简单的概念，让所有人相信势在必行。那么怎样做，才能使企业的愿景和员工产生共鸣呢？他曾提出这三种方法：
1．简单的图像或符号
有时候，一个简单的视觉图像、符号，就可以清楚地诠释愿景的内涵，并且做为愿景的象征。这个图像或符号的概念可能源于组织的历史事件，或是象征产品特色。
例如，日本一个有名宅急送公司的标志是一个大猫叼着一个小猫，它的意思是为客户运送货物，就要像大猫叼着小猫那样小心翼翼。
2．讲故事的方法
一个令人印象深刻的故事，也能够非常有效地传达愿景的内涵，还可以营造并维系企业的文化。
比如说，沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿，每周六上午都会通过卫星跟全球各地的沃尔玛门市召开视频会议。他常常在会议上告诉与会者一些成功的故事，通过这些故事，不仅传达了沃尔玛的目标，也增强了员工们的向心力。
3．让人振奋的标语
大数人都喜欢简洁扼要的沟通方式，所以管理者可以想办法找到一句话或一个词，包装自己的愿景，并时常向他人说这个标语，以便表达愿景的重要性。
例如，杰克·威尔许出任奇异公司执行长时，他提出：“在奇异涉足的每一个产业里，都必须做到不是第一就是第二。”在接下来的20年时间里，奇异公司上下始终贯彻执行威尔许这段话，结果使奇异公司更为壮大，获得了更高的利润。
