创新道路上，失败并不可怕，只要始终保有一颗进取之心，有失败就会有成功。譬如宗庆后在探索建立营销网络方面，就取得了巨大的成功，由他独创并且一手打造起来的“联销体模式”，就显示出了巨大的生机和能量，使娃哈哈的销售团队迅速在全国壮大起来，并且构筑成了一张高效运转的销售网络。
1996年的春节刚刚过去没多久，一年一度的娃哈哈全国经销商会议就紧锣密鼓地召开了，来自全国各地的经销商们怀着一份憧憬，心情激动地聚集到了一起。按照往年的规律，新年到来之际，娃哈哈集团都会给经销商们推出一些新的促销政策，而这，当然是大家最为关心的话题。
“今年会有什么让利措施呢？”“促销的力度会不会比去年更大啊？”在与会的经销商们七嘴八舌的议论声中，宗庆后宣布了一个令人大跌眼镜的政策：从今往后，经销商必须按年度向娃哈哈集团交纳保证金，否则自行取消经销商资格。
那些一心盼望着好消息的经销商们万万没有想到，盼来的竟然是这样一个让人觉得很不“公平”的政策。会场里顿时炸开了锅，大家交头接耳，义愤填膺，都认为娃哈哈这种自订游戏规则的做法实在太强人所难、太不近情理了。
宗庆后为什么要实施这种极易引起“民愤”的政策呢？这当然不是一时冲动，更不是心血来潮，其实这是他深谋远虑了多年的结果。
对于任何一家企业来说，高效的销售网络是成败的一大关键。这一点，在商海中摸爬滚打了这么多年的宗庆后是特别有体会的，因此他很早就开始考虑这个问题，并且为此卧薪尝胆了多年。
在娃哈哈创立的最初阶段，因为客观条件的限制，宗庆后只得依靠国有的糖烟酒和副食品批发渠道来销售自己的产品，这在当时市场经济尚未完全建立的情况下，既是无奈的选择，也是最有效的途径。到上世纪的九十年代，各种农贸市场和专业批发市场如雨后春笋般在沿海发达地区冒了出来，产品流通因此得到了空前的激活，个体私营批发商用灵活多变的营销手段迅速占领了市场，国营糖烟酒和副食品公司的网络渠道很快就被冲垮。这种形势的变化，无疑使一向讨厌被动而敏于行动的宗庆后如鱼得水，他果断地与传统计划经济下的国营销售渠道说白白，义无反顾地转战批发市场，与各地市场中的大户建立起了一张覆盖面极广的市场新网络。
然而在走批发市场销售产品的过程中，宗庆后逐渐发现了越来越多的新问题。
首先是经销商与厂家之间因为利益关系不够紧密，而使原本的合作关系变得相当微妙：厂家希望经销商从一而终，用尽全力来推销自己的产品；而经销商却往往脚踏几条船，同时承接多个厂家的产品销售，而且经常是见风使舵，哪边得益多就往哪边使力。合作于是变成了一种博弈，作为厂家在这种博弈当中显然处于被动地位，离开了经销商根本无法控制市场。
其次是批发市场多了之后，经销商之间的无序竞争也不断加剧，为了抢夺客户，经销商往往以降价的手段来讨好零售商；一旦市场出现暂时的滞销，经销商又会恐慌性地降价，如此很容易陷入恶性循环。而低价倾销的结果是，厂家的产品在抵达消费者手中之前，就已经被经销商的内耗搞得元气大伤，各地因价差而冲货的现象也由此愈演愈烈。
让宗庆后最为担忧、也最不能容忍的是，因为不少经销商的辐射能力很强，他们控制着某个地区的市场，一旦失去他们，整个地区的销售就会陷入瘫痪。而这种对经销商大户的过份依赖，直接引发的恶果便是屡屡发生拖欠货款的现象。一些信誉度较差的经销商动辄拖欠上百万元，最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了一个亿，营销的风险和压力全部落在了厂家的头上。
“这种状况必须改变，必须想办法让经销商按照我们的要求去做，而绝不能被经销商牵着鼻子走，否则企业将会永远陷入被动，甚至被素质低下的合作者拖垮！”宗庆后感觉已经到了必须得构建自己的营销网络的时候了。于是，一套在宗庆后的脑海里酝酿了许久的“联销体模式”终于正式出炉，而向经销商收取保证金，就是打造“联销体模式”中一个最基本最核心的措施。宗庆后期望依靠这个措施的制约，把所有的特约经销商都紧紧地拴在自己的周围。
面对经销商们的质疑与担忧，宗庆后显得非常镇定，他胸有成竹地说：“我凭什么要向大家收取保证金？凭的是以下这些理由：第一，成为我们娃哈哈的经销商，我保证你们每一个人都能有钱赚；第二，娃哈哈每年会投入巨额广告经费，所有的经销商可以背靠大树乘凉，不必再自己花钱做广告搞促销；第三，你们预付的保证金，一样可以拿到不低于银行的利息；第四，对交了保证金的特约经销商，娃哈哈会给予特别优惠的待遇。”
会场终于渐渐安静下来，大家在心里咀嚼着、掂量着、权衡着，尽管有些人心里还是不太情愿，但望着台上态度异常坚决的宗庆后，他们知道大势已定，胳膊终究还是拧不过大腿的。毕竟娃哈哈的产品的确是让他们得到了很多实实在在的收益。
“坦诚地讲，在座的各位不做娃哈哈的产品，照样可以做其他产品，照样可以有钱赚；可是娃哈哈呢，只有华山一条路，如果不把销售搞好了，企业肯定好景不长。所以，要想让生意长久做下去，就必须建立起厂商之间的信用体系，以及我们大家都能遵守的行业规则，把我们娃哈哈和所有经销商捆绑成一个利益共同体，只有这个利益共同体建立起来了，我们之间的合作关系才会是长期的、牢固的，在座的经销商们的利益也才能得到真正有效的保障！”
见大家都被自己吸引住了，宗庆后又不失时机地描述起他规划中的美好未来：“在不久的将来，我们将构建起一个强大的娃哈哈联合销售体，在这个体系中，集团总部将为所有特约一级批发商划定各自的势力区域，并通过各省市自治区的分公司，与各位特约一级批发商建立最为密切的合作关系。我们保证，在划定的每一个区域内只发展一家一级批发商，以确保你们的利益。同时，我们还将全力协助特约一级批发商在各自的势力区域内发展特约二级批发商和一般的二级批发商。”
“现在有些厂家自以为很高明，总希望自己的经销商之间相互树敌，因此常常会在一个区域内发展两家甚至更多的经销商，期望能通过经销商之间的竞争来扩大市场。其实，这种企图坐收渔翁之利的做法是很要不得的！经销商之间的无序竞争、竞相压价，最终只会把市场搞乱，把自己的销售网络打垮。在我们娃哈哈的联销体内，每一个区域都有经销商的独家利益，任何一家都决不允许超越自己的势力区域去搞动作，否则将被取消经销资格。因此，在我们的销售网络内，每一位经销商的利益都将得到充分保证！”宗庆后的描述显然已逐渐深入人心，台下的经销商们开始纷纷点头。
“那么如何才能成为特约批发商呢？先决条件当然有许多，比如，对经销娃哈哈产品必须有兴趣并且愿意把经营娃哈哈产品作为主要的谋生手段，也就是说对娃哈哈要有很高的忠诚度；再比如，要有一定的经济实力、良好的信誉和先进的营销理念，能跟得上市场经济的发展与变化。而这些先决条件，最终都体现在一个具体的措施上，那就是——”宗庆后突然话锋一转，又切回到了主题：“保证金制度。如果连保证金都不愿交，或者交不起，那你对娃哈哈的忠诚度从何谈起？你的实力和信誉又体现在哪里？”
保证金制度终于得到了最强势的推进。所有的特约一级批发商都按要求交纳了相当于当年销售任务总额十分之一的保证金，为此，有些大户一交就是数百万元。根据保证金制度的规定，在经营过程中，经销商每进货一次就得及时与娃哈哈结算一次，只要业务发生，款项必须于当月结算清楚，每月最多可分两次补足营业款。这一制度还对一些具体操作步骤做了详细的规定，如：经销商必须根据公司的销售计划和给经销商的区域销售任务的月、旬指标，及时进行报站和发货，要求每天有统计、每周有公布；经销商必须跟从每个阶段的促销政策和压库政策，并且可以享受到相应的让利价格；每一个阶段完成销售、促销和压库任务的经销商，可以得到阶段性的奖励；完成全年销售任务的经销商，还能再享受年终奖，等等。
通过此举，宗庆后达到了一举两得的目的：一方面，在资金运作上，不仅有效解决了经销商拖欠货款的老大难问题，而且还聚敛起了数亿元的资金可以投入扩大再生产当中；另一方面，也是最重要的，就是在组织管理上，成功地将全国31个省、市的一千多家具有先进理念、实力较强、能控制一方的优秀经销商牢牢套住，并将他们牢固地捆绑在了自己的战车之上。
当然，宗庆后非常清楚，仅仅靠保证金能收得住经销商的人，却并不一定能收得住他们的心。如何在“收人”的基础上进一步“收心”？宗庆后认为关键就是要“让经销商有钱赚，才能使之合作”。为此，他指挥部下拿出了合理的价差方案，给每一级的经销商都制定出不同的价格限定，以确保体系内的每一个成员都能获得相应的利益。同时，还出台了一系列奖励政策，根据一定阶段内的市场变动和竞争对手的动向，结合自身产品的配备，长年累月地循环推出各种各样的促销政策，对联销体的各项制度规定遵守得越好的经销商，就能在新品供货、广告支持、促销赠品等各个方面得到更多的实惠；而无视体系规则，有随意降价、跨区冲货、拖欠货款等犯规动作的经销商，以及业绩不良、完不成年度任务者，随时都有可能被取消资格。
宗庆后并不是天才，没有经过学院派专家那种专业理论训练的他，之所以能够创立出独具一格的“联销体”模式，靠的主要还是实践经验。与绝大多数习惯于坐在办公室里指挥决策的企业家不同的是，宗庆后的绝大部分时间都是在跑各地的市场，了解情况、掌握动向、做出决策，因此他能搭牢经销商们的思想脉搏，推出的各项政策都能深入人心。
被宗庆后的“联销体”紧紧套牢的经销商们，从此铆足了劲儿主动去找市场。他们积极仿效娃哈哈对他们的做法，在自己的势力范围内大力发展二级和三级经销商。按照集团总部规定的政策，这些基层经销商所处的地理位置都是经过精心选择的，必须是处于铁路沿线地区或公司外地分厂的运送半径范围之内的地区，同时又是该地区的商品辐射中心，以求各种渠道均有进入，但又不重复交叉。
为了有效地提高经销商网络的运作效率，确保这个网络按照自己所设定的方向发展，宗庆后在经销商网络之外，同时还设立了一个与之平行的销售人员网络。这个网络由设在各省的办事处组成，网络构成人员包括各省销售经理、区域销售经理和基层客户经理。与经销商直接负责经营场地、进货出货、进账出账不同的是，销售人员网络只负责辅助与监管经销商开展业务，并不直接走钱走货。通过这一网络的运作，娃哈哈常年派出销售经理和理货员，到各地帮助经销商开展各种铺货、理货和促销活动，同时对经销商的降价压价、跨区冲货等违规行为实施监管，以确保总部的各项制度规定和各种优惠政策不折不扣地得到贯彻落实。
通过收取保证金制度，娃哈哈与全国千余家特约一级经销商形成了牢固的“利益共同体”，而借助这些特约一级经销商和设在各省的业务经理之手，娃哈哈又成功地控制住了全国数千家二级、三级经销商，并且通过他们将销售势力一举渗透到了全国各地乡镇村的数十万家零售店，从而巧妙地解决了大众消费品在基层销售渠道建设中最棘手的资金和场地问题。
因为经销商都是当地比较有实力的人，一旦在营销过程中遇到什么问题，他们都会十分主动地出面设法协调解决，比如卸货的时候违章占道了、运货的车辆被交警拦住了、消费者对产品质量投诉了等等诸如此类在营销过程中必然会遇到的具体问题，如果是由公司直派的外来销售人员出面，由于人生地不熟，肯定会遇到难以想象的阻力，而经销商的当地人身份却可以使这些问题很容易化解。最重要的，是娃哈哈因此还得以巧妙地绕开地方保护主义的樊篱，将产品长驱直入地销往了许多其他产品无法开打销路的地方。
“联销体”由此发挥出了无比强大的威力。而宗庆后借助这个由他一手创立的极富想象力的营销网络，终于构建起了一个他梦寐以求了多年的娃哈哈王国，这个王国里的每一分子，已经如毛细血管一般遍布全国，特别是在农村稳稳扎下了根。
