谈到企业家的胆识，我们不能不温故一下宗庆后“与狼共舞”引进外资的故事。
对于企业来说，资金就好比是血液。必须注入新鲜的血液，企业才能壮大起来。上个世纪九十年代，随着娃哈哈不断地发展壮大，企业发展面临的资金压力也越来越大。为此，宗庆后曾做过各种努力，希望通过有效的途径解决融资问题。
他首先想到的是通过上市融资，为此娃哈哈打算包装美食城上市，遗憾的是不断努力的结果却是屡屡受挫。
老谋深算的人，自然是不会在一棵树上吊牢的。上市的路子一时走不通，他就寻找其他的融资路子。银行贷款？难度太大；民间融资？可能性也极小，于是他便自然而然地想到了国际资本。
当时的中国，改革开放正全面推进，全球经济一体化的浪潮滚滚袭来，国际资本开始大肆进入中国这片神秘的土地。这对于很多正在成长、急需资金发展壮大的企业来说，无疑是一个新的机遇。然而宗庆后很清楚，外来资本决不是满怀国际主义精神的“白求恩”，要想借助国际资本发展自我，其实就是一个“与狼共舞”的过程：必须具备足够的勇气和智慧，才有可能舞出一段让人叫绝的前程；否则稍有不慎，便极可能落得一个羊入狼口，惨遭灭绝的结局。
这种例子在当时已经比比皆是，“孔雀”电视、“扬子”冰箱、“虎跑”啤酒、“金鸡”鞋油、“美加净”化妆品、“碧浪”洗衣粉……一大批曾经名扬中华的民族品牌，正是在与国际资本的融合中被蚕食瓦解，最后香消玉殒的。
可纵使明知国际资本是把双刃剑，宗庆后仍旧要拿它来舞上一舞，这就是一个企业家的胆识。因为在他看来，在国际经济大融合的今天，对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展的机遇。况且他完全自信已经具备了与国际资本交融的心理准备和操作技巧。
其实早在1992年，为了突破原有的产权禁锢，宗庆后就已经初尝了引进外资的滋味。虽然那只是牛刀小试，小打小闹并不可能产生多么理想的效果，但他却因此获得了一些宝贵的经验与心得。
1992年秋天，在政府部门的支持下，宗庆后引进韩国孝农株式会社与娃哈哈集团合作，双方分别出资50%，合资49万美元成立了杭州娃哈哈孝农罐头食品有限公司。当时在这方面还没有太多经验的宗庆后，并没有在意对合资企业的控制，因此他只担任了副董事长，而董事长则由韩国公司方面委派。1994年，合资公司增资为133万美元，中方的持股比率虽然由50%上升为65.8%，但董事长仍由韩国人担任。结果这个企业并没有什么大的作为。
这段不温不火的合资经历，让一贯喜好大刀阔斧的宗庆后感觉很不过瘾。究其根源，还是经营管理权不在自己手中，因此他暗下决心，如果再与外方搞合资，一定要完全掌控住企业的经营管理权。同时，国内众多民族品牌的前车之鉴，也让宗庆后认识到，在与外资的合作中要想争得主动，还必须坚守住一个原则底线：保持自己原有的品牌。
1995年，当宗庆后在美食城上市遭受第一次挫败后，另一扇融资之门悄悄地向他打开了。这一次的机遇，正是来自国际资本。
这年的年底，一个偶然的机会，宗庆后结识了香港百富勤投资集团有限公司的直接投资部经办人徐新。对于快速发展起来的娃哈哈集团，这位一直密切关注着国内经济发展动向，并时刻留意着下手机会的投资人早有所闻。几次接触后，他对娃哈哈的投资前景非常看好，于是便穿针引线，将宗庆后介绍给了世界500强企业法国达能公司。
虽然当时的宗庆后，正急需引进国外的先进管理经验和利用外资来扩张自己的实力，但他并没有因此而急于求成。他要先要确认一下这个有可能成为自己“合作伙伴”的达能公司是不是符合自己的胃口，是不是能够满足自己的基本条件。
吃一堑长一智。准备再次引入外资的宗庆后，已经变得胸有成竹了，他可不愿意再搞前次那种没有主动权的合作了。
宗庆后的手下很快为他搞来了达能公司的背景材料。仔仔细细地看完了这些材料之后，宗庆后在心里给达能公司打出了一个不低的分数，特别令他感到满意的有两点：一是达能的实力。作为世界第五大食品集团和第一大乳业公司，达能的年销售额超过了1000亿元人民币，跻身于世界500强企业之列；二是达能的行事风格。大多数进入中国开拓市场的国外资本总是非常张扬跋扈，他们惯于厚此薄彼，拿自己的洋品牌来压制甚至替代合作方的本土品牌，而达能在这方面则显得十分低调，很少染指本土品牌以及合资公司的管理。
当然，达能的发家经历也引起了宗庆后的高度警觉。这是一家依靠并购与抛售企业得以壮大起来的公司，他们通过在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略，并且不断地抛售边缘产品和效益不理想的企业，将实力从衰退行业转向朝阳行业。很显然，这不仅是一家实力雄厚的生产企业，更是一家惯于资本运作的高手公司，一旦被他并购，除非你永远做到最好，否则随时都有可能被它无情地抛弃。
长期经受了红色思想的熏陶，始终以民族英雄为偶像和榜样的宗庆后，骨子里对外来势力本来就有一种下意识的排斥，加上达能公司这种通过买卖企业将别人玩弄于股掌之间的做法，不得不令宗庆后保持了一种高度的警觉。而对达能公司这种既欣赏又警惕的矛盾心态，使他一方面对与达能合作表现出了积极的态度，另一方面在具体的谈判中，又显示出了异乎寻常的强硬。
于是娃哈哈与达能的谈判，一开始就出现了不和谐的音符，因为达能试图介入娃哈哈的管理层，而宗庆后坚持要把经营管理权握在自己手中，否则就免谈。
1996年元旦刚过，拉锯战就在宗庆后与达能之间展开。
达能方面希望能持大股，宗庆后却一口回绝，他坚持必须由娃哈哈持大股。双方都很清楚，谁持大股，就意味着由谁来担任董事长。
反复协商的结果，是初步敲定了一个非常微妙的方案：由达能与香港百富勤合资成立的新加坡金加投资有限责任公司持股51%，娃哈哈集团持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%。合资公司的董事长由宗庆后担任。
这个持股比率之所以最后能够得到双方的接受，是因为这个方案给了双方许多想象的空间。在宗庆后看来，金加公司虽然持有51%的股份，但由于该公司是由达能出资70%、香港百富勤出资30%成立的，因此达能在与娃哈哈的合资公司中实际只控制了35.7%的股份，而自己实际上掌握了娃哈哈和美食城合计49%的股份，再加上董事长由自己担任，所以他感觉自己事实上绝对控到了大股。
对市场经济游戏规则更为谙熟的达能方面其实并不是这么想的，他们知道自己虽然实际只拿出了娃哈哈合资公司35.7%的投资，但是通过达能对金加的70%和金加对娃哈哈合资公司51%的两个绝对控股，最终的控制权已经落在自己手中。因此达能以理所当然的口吻提出，希望娃哈哈能提供会计报表给他们审阅。
这下可把宗庆后给惹恼了，他认为这简直是在侮辱娃哈哈，侮辱他这位董事长。既然不相信我们的实力，还跟我们谈什么？他甚至火冒三丈地拂袖而去，从香港的谈判现场径自飞回了杭州。
达能方面可能从来没有碰到过如此“蛮不讲理”的合作者，但是娃哈哈的金字招牌，以及在国内饮料业的地位，又让他们舍不得放手。于是他们退求其次，又另外开出条件：必须明确宗庆后是被合资公司聘用的，而且三年达不到利润目标，达能方面有权改选董事长。同时，达能又提出了介入管理层的要求。
这怎么行？明确董事长是被聘任的，完不成目标可以改选，这宗庆后还能接受，可是达能要介入管理层，这已经触碰到了他的原则与底线，这是万万不行的！
宗庆后立即表明了自己的态度，并且十分坚决地阐明了自己的“四项基本原则”：一、合资后仍保持“娃哈哈”的品牌不变；二、合资企业的经营管理全权委托娃哈哈，由娃哈哈方面的人担任董事长和总经理；三、合资前企业中45岁以上的员工一个都不能辞退；四、娃哈哈原有的退休员工待遇不变，现有员工的收入只能递增不能减少。
这是令人肃然起敬的“四项基本原则”，这几条原则不仅捍卫了“娃哈哈”品牌的尊严，更保证了娃哈哈员工的切身利益，这种为员工谋福利的争斗，自然博得了娃哈哈员工的一致拥护，宗庆后在员工中的威望进一步提高。
但是达能方面可不是慈善机构，作为天经地义追求利润最大化的企业，他们可以同意保留“娃哈哈”的品牌，但是不会轻易地拱手让出生产经营的管理权，更不愿意接纳大龄员工、承担退休工人的劳保。
关键时刻，宗庆后把一个民族企业英雄的角色给演绎到位了，他在“利诱”面前不为所动，没有因为急于获得大笔外资的投入而牺牲娃哈哈员工的利益。他的坚守最终获得了成功，为了从娃哈哈身上获得长远的利益，达能终于还是顾全大局，向这位“勤劳能干”的中国企业家妥协了。
1996年3月28日，一个令宗庆后意气风发的好日子，娃哈哈与达能、百富勤的合资仪式在浙江省人民大会堂隆重举行。时任达能集团亚太区总裁的杜海德先生高举起盛满了美酒的杯子，热情洋溢地庆祝娃哈哈合资公司的诞生。他在祝酒词中把娃哈哈比喻为健康快乐的孩子，并且预祝娃哈哈合资公司这个综合了中国和欧洲优秀血统的“孩子”在勤劳能干的宗庆后先生照料下健康成长。
在这天的《浙江日报》上，娃哈哈又一次成为绝对明星，整整一个版面的广告，用来庆祝5家娃哈哈合资公司的开业。《携手共创新时代》的大幅标题，与同一天在省人民大会堂举行的庆祝仪式遥相呼应，营造起了一派热烈喜庆的气氛。
根据合资双方签订的协议，娃哈哈集团下属的杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈饮料有限公司、杭州娃哈哈冷冻食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司等5家企业成为合资公司。达能控股的金加公司一次性拿出4500万美元投注给这5家企业，并获得51%的股份；娃哈哈美食城公司出资291万美元，占有10%的股份；娃哈哈集团则通过机械设备、在建工程、低值易耗品等折价1134.9万美元入股，拥有了39%的股份。
合资后的娃哈哈，不仅一举获得了4500万美元的巨额资金，而且还享受到了33%所得税“两免三减半”的合资企业政策优惠。手头宽裕了，宗庆后没有拿去挥霍，而是立即引进了大批国际一流的全自动生产流水线。企业顿时一步跨上了更高的发展平台，生产规模和产品质量大为提升，规模效益由此迅速形成，在国内同行业中拥有了别人难以企及的竞争优势。
之后成为娃哈哈核心产品的娃哈哈纯净水，正是在这个时候趁势而上开发生产的。在上一章中讲述宗庆后拓展产品的时候我们就已经提到，他一下子从德国、法国、意大利等国引进了7条全自动流水生产线。依靠合资而来的雄厚资金，他把瓶装水的生产能力从原来的2条线扩展到了9条线，娃哈哈由此迅速登顶为全国最大的瓶装水生产企业。
踏入合资大门的娃哈哈，可以说是实现了企业建立以来最大的一次质变。合资前的三年里，娃哈哈年销售额的增长均在1亿元左右，利润的年均增长则维持在1000万元的水平。而合资之后的增长仿佛插上了翅膀：实现年销售和年利润1996年分别为11.1亿元和1.55亿元；1997年为21.1亿元和3.34亿元，1998年为28.7亿元和5.01亿元；1999年为45.1亿元和8.75亿元；2000年为54.4亿元和9.06亿元……
明知危机重重，纵使千难万难，宗庆后还是果断迈出了“与狼共舞”的一步，从而成功引入外资，解决了资金问题，为企业的发展注入了强大的后劲。
