据统计，IBM的硬件增长了0.2％，软件增长了1.6％。真正的明明是增长21.6％的服务业。占据收入的28％强，维修费下降了8.3％，租贷收入和筹资费仅增长了0.2％，服务收入增加至193亿美元，根据稳定币值计算增长了28％。并且IBM的全球服务部在行业中有最高的客户满意度。
IBM软件业与微软的规模大致相同，1997年营业额达128亿美元，可收入大部分来自增长平缓的部门。1997年超过85亿美元的软件收入大部分来自没有增长的390和As-400市场（实际上这些市场正在萎缩）。IBM收入40亿美元的非大型机软件业确实有所增长（增长率为30％）。其余45亿软件收入中的25亿来自TIVOLI和LOTUS。
IBM从日趋复杂和因地制宜的计算机解决方案的应用趋势中受益非浅。从1997年第一季度50多亿美元的销售额和季度末未完成订单收入的440多亿美元来看，在今后的几年内，这个部门的收入有望以15％～19％速度增长。
1995年，郭士纳禁不住自夸IBM服务业的增长：
服务业已经增长为收入的第二大来源，比1994年上涨了31％（97.1亿美元）。IBM是当今世界上最大的信息技术服务公司，拥有八万名员工，他们在全球内提供咨询系统集成和研制解决方案的服务。
并且其前景很广阔。我们是本行业的头号公司，但我们仅占9％的份额……我们在世界159个国家有八万多名员工提供着系统集成，咨询和研究解决方案的服务，去年IBM雇用大约1500名员工，大部分在销售和服务业……
1996年底，收入达到了158.7亿美元的服务业在IBM759.4亿美元的总收入中，还未达到21％……
1997年，服务业收入达到了193亿美元时，服务业正在以每年33％的速度增长。
服务业发挥了IBM的一个优势，即它了解现代计算机业的所有成分，包括从因特网到个人电脑的整个范围，能满足顾客对计算机全方位需求的能力。
如果顾客愿意，IBM可以买进并操作计算机，用其他公司生产的软件，但是IBM的员工会建议顾客购买IBM自己的产品，而不是对手的产品。
因此，如果说以前的IBM是一个以大型机为核心，由一些松散的部门组成的集合体，那么现在的IBM则更像一个以服务和解决方案为核心的紧密团结的联合体……在过去，它的服务业盈利少得多——现在公司仍要为当初的关系付出代价，因为这些，赔钱合同还遗留在账面上……IBM的服务业正迅速走向领先地位，威胁着长期占主导地位的电子数据系统公司（EDs）。而他在大规模公司计算业务和建立关系上的优势正发挥淋漓尽致……改进IBM各经营单位之间的工作关系
1993年9月13日，郭士纳正式宣布了自他4月上任以来一直实际执行的公司政策：他要保持IBM的完整，并且要取消约翰·阿克斯的把公司分裂为独立单位的计划。
毫无疑问，这是郭士纳重建IBM过程中最重要、最有争议的一步。许多IBM观察家认为阿克斯走的路子很对，当IBM的主要业务是大型机的时候，产品周期更慢，客户基础更稳定，所以IBM作为一个整体来经营是对的。但现在个人电脑一统天下，电脑的更新周期可以用几个月、甚至几周来衡量，电脑行业里许多产品的竞争很激烈，因此IBM的各下属单位之间互相竞争就更有道理。
郭士纳在一封三页长的以“亲爱的母亲”开头的信中宣布了他的决定。他说，公司需要做的就是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市。公司需要建立一种新态度：即客户第一，IBM第二，各项业务第三。”
他在过去几个月里与IBM的客户进行了多次谈话，不止一个客户向他强烈表达了一个愿望，即宁愿跟IBM的一位推销员打交道，而不愿跟一大群推销员来往。郭士纳把这个建议和许多其他建议牢记在心。老托马斯·沃森把客户放在第一位。为此原因，郭士纳确信他不是在公司里闹一场革命，他只是踏着奠基人的脚印走而已。
为了改进IBM各经营单位之间的工作关系，他宣布创建公司执行委员会，由10名资深经理和他本人组成。新委员会的目标就是精简冗员和官僚机构。委员会要组成一个公司办公室，而这10名委员中每人都要把公司总的效益而不是各个单位自己的业绩作为中心。IBM观察家没有忽略这一点：委员会中8名委员是IBM的老经理而不是外来户。这些委员的奖金不是取决于他们个人的业绩，而是取决于公司总的效益。他还组建了另一个新小组，即全球管理理事会，由公司各单位的35名经理组成，他们每年开45次会，每次会议开两天，以讨论全公司的举措。
郭士纳想向每个人保证，他不是在增加官僚机构。新的公司执行委员会不是经营管理的又一个层面：预算和战略计划将在经营单位级别上处理。它也不是经营评议委员会：经营业绩仍是IBM的产品和营销单位的主要职责。郭土纳写道：“重点只是在涉及多个单位的政策问题上。”
发挥规模效益降低成本
郭士纳来到IBM后，对成本进行了大手术，他说：“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构是不会成为成功的全球企业的。”而IBM是世界上最大的计算机公司，也曾经是世界上经济效益最好的计算机公司。那时它主要经营通用大中型计算机，这种计算机一台动辄上百万美元，加上当时盛行封闭系统，就是说用上了IBM的机器以后，如果要使长期积累的软件资源继续有用，更新换代时仍然必须购买IBM的机器。这就使1985年IBM的通用大型机毛利率高达85％、中小型机毛利率高达50％，仍能占领世界通用大中型计算机市场的70％。但是，80年代后期开始小机器化动向后，通用计算机逐渐失去当年的风采，到今天可以说是败局已定。所谓小机器化动向就是以工作站为首的小机器以其优越的性能价格比，取代了原来的通用计算机。它使IBM经济效益一天不如一天，到1991年终于出现了赤字。
1993年，IBM连续的亏损额高达168亿美元，创下了美国企业史上第二个高的亏损记录。IBM已不是电脑的象征，电脑业有了新偶像——微软。IBM和苹果电脑公司结成联盟，推出PowerPC芯片，目的只有一个，抢战市场，撼动Intel对个人电脑业的控制。IBM兼并了莲花公司（lotus），这种不友好的兼并说明了它同微软较量的决心。IBM大量裁员，精简机构，为降低成本提高效率不懈努力。
1993年郭士纳主持公司以后，还发现了一个很严重的问题，他对IBM公司的主顾们进行了全面调查，并听到许多令人吃惊的事例。他得出结论，公司脱离了市场的实际，一是傲慢，而另外就是由于臃肿的官僚机构。销售的失败，是由于过去陈旧的程序，而各生产部门间的权力之争使IBM公司不能满足顾客的要求，他对华尔街的分析家说：“我认为我的任务就是要尽力排除顾客与我们的销售方法、推销员以及技术研究室之间的一切障碍。”在各个生产领域里，从电讯，到药剂学，到出版业，曾一度被当作可以无限增长的机器和公司骄傲的销售大军，现在却像喘不过气来的酒鬼。在一个利润萎缩、市场瞬息万变、产品周期越来越短的世界上，要跟上发展代阶太大也太麻烦。尽管IBM公司在竞争中要当一个低成本硬件（如PC机和工作站等）的供应商，它也应该满足想把所有这些技术用在复杂而精巧的信息系统中的顾客。这些人不仅要求低廉的价格，还要求高标准的服务，并要熟悉他们的商务。办法就是要有一套适应这两方面需要的销售典范。IBM公司计划的基本思想只不过是，让顾客自己去选择如何与IBM公司打交道。对有些人来说，他们可以找IBM公司的商业顾问，或是产品专家，或是系统综合人员，把产品——包括竞争对手的产品，纳入公司的信息系统。他们也可以根本不见IBM公司的推销员。顾客们也可以根据需要不断改变主意。举个例子，在底特律，公司的销售代表通过电话和那个地区4.5万名客户中的四万名进行联系。
IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期方面的进展。这种重组永无休止，而且要求公司的核心运作进行重组。”
通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还将硬件的开发时间由四年降到平均16个月，有的产品的开发只需要六个月；准时发货率由70％提高到95％；存货用减少了22亿美元，该品注销费减少了八亿美元；材料费用降低了近三亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意大幅度提高。
郭士纳在精简调整后那种“听我的”傲慢劲不见了；重叠的管理机构不见了；豪华外表也不见了。甚至位于麦迪逊大道塔楼上的办公室也卖掉了，700名雇员由塔楼搬迁到坐落在新泽西州克兰福特的一个仓库里。这个仓库原先属于环球瓦楞纸盒机械公司。这里的条件极其简陋，没有单间办公室。在10万平方英尺的面积里，只有一片办公桌的海洋，400张桌子分布在一个个角落里，这可不是像他从前的单间办公室显得气派的红木办公桌，而只是普通的金属制品。仅搬到克兰福特这一项，房产开支就省掉了一半。不过最重要的变化在于这种新的态度。在这里，拥有固定办公桌的，只有200人，主要是后勤服务人员。其余的人都在走访用户，只是领取邮件和准备为顾客介绍情况的时候，才到克兰福特来报个到，这在一个月里也只有一两天。随着“新蓝色巨人”的销售分队缩小规模、降低花费、更新设计等一系列稳步措施的出现，IBM正在重建它具有传奇性的销售力量，以适应市场巨变的现实。它最显著的变化是在规模方面，IBM在全世界的销售人员从最高峰1990年的15万名减少至7万名左右，并且还要继续精简。大多数继续留任的推销员，不仅是增加收入和利润，并且要用新办法去推销——主要是在推销IBM和非IBM的技术中，为了化解商业上的难题，要充当经验丰富的顾问角色。这一系列的变化反映出在CEO路·郭士纳主持下的讲求实际的工作作风和雄心伟略。随着硬件和软件的销售差额的缩小，IBM公司不能总是派推销员外出推销产品，这花费不起。越来越多的“蓝色巨人”的产品将通过经销商，即那些使产品增值的转卖商，或是邮购方式售出。
郭士纳还进行了信息重组。郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。
信息基础的重组使得IBM。不是单单降下了成本，郭士纳认为：“重组的主要目的是把我们的业务转到网络上来。每天，我们通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以访问我们的网站，以及我们与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询我们的产品目录。”
1994年5月初，郭士纳宣布对销售机构进行全面改组，重点放在行业专门技术上。到1995年第一季度末，IBM公司计划对80％的顾客直销，由其14支销售小分队中的一支负责，这些小分队致力于金融服务、旅游、保健、公用事业和保险业这样一些领域。
对那些留任的IBM销售代表来说，IBM公司的这种转变是令人鼓舞的，迪安·琼斯处理WMX的账目已有六年之久，过去要花费大量时间安排17个IBM工作人员来处理账目。而现在只有两个代表留在WMX。从1994年开始，IBM不再付直接手续费，而是根据对顾客的调查所反映出顾客的满意度来奖励销售人员。为了确保销售人员做的不至过头，也要按销售利润来衡量他们。不管是从事产品交易还是咨询服务，手续费的60％都要同一笔交易的利润率挂钩。巨大的挑战将使这种体制在全世界发挥作用。IBM公司最大的潜力之一就是它的全球影响力。
但是，“蓝色巨人”下属的海外机构之间，以及海外公司与国内公司之间也存在着磨擦，这使跨国公司难以把这个巨人当作一个整体对待，“在像葡萄牙这样的国家里，与IBM公司开展业务是非常容易的事”。这是雷蒙德·佩里说的，他是纽约的雅芳产品公司信息部主任。“相反的，如果我想在这同IBM做生意，让他们通知葡萄牙方面我将如何运作，那就非常困难了。”负责国际销售的高级副总经理内德·劳滕马克，正在全球采用新的IBM公司的销售办法。“每个人都要按顾客的满意程度来衡量”，他说。所有人都遵循简单的规则办事。以往各国的分公司都自定价格、自签合同。而现在，顾客无论在哪儿买IBM公司的产品或是接受IBM的服务，签订的合同和折扣都是一样的。掌管南欧、中东和非洲IBM公司的主席露西奥·斯坦卡说，“在IBM公司的海外分公司时，合作的障碍已经在减少。这种鼓舞人心的方案促使人齐心协力。”
无论是在葡萄牙还是在新泽西州的仓库里，IBM公司的销售大军已经出发。他们正在重现过去的荣耀时光——即像汤姆·霍森的整齐的军团那样战无不胜。精兵简政实际上为IBM在网络领域的竞争埋了伏笔。IBM赢得的不仅仅是一时的效益，它们孜孜不倦的努力必将得到更大的回报。
经历了这么多利润急剧下降和影响力逐渐消失的折磨以及随之而来的重大改组举措后IBM已再度崛起，并成为业内和顾客间的中流砥柱。异常强大的服务能力，良好的商品周期，行业内对大型机的重新关注，逐步增长的利润，务实的管理方法，以及稳定的现金流量，这些都是今天IBM的标志……
与几年前那个束手无策并试图找出症结的IBM不同，今天的IBM看起来对自己的目标和功能有了更清楚的认识……
郭士纳的成功理念
理念一：从一开始我们都清楚自己的目标：如果是等级，就得拿全A，如果是分数，就得在90分以上。
“我对公司的员工很苛求。我要求他们用更少的资源干更多工作……要他们改变一个认为成功是理所当然的公司文化……这个文化已经成为竞争对手可以欺负的对象了。”
——郭士纳
