这种现象，就是典型的员工的“奴化现象”。如果把这种现象看成企业文化的一种，甚至可以定义为“奴性文化”，是员工从心底里透出来的顺从和畏惧。它是由强势、专制的老板和“苟且偷生”的员工共同培养而成的。奴性文化主导下的企业，对错全凭老板一己之见。不仅如此，老板基本上确定了每一个案子的运作策略，员工只是对这种策略加以执行。所谓创意，实际上就是老板创造之意。团队协作，通常就是大家“不约而同”的“想老板之所想”，投老板之所好而已。这样，老板在个人崇拜中陶醉，员工创造力在懒惰中消磨。
人才是企业的核心竞争力，人才的质量基本决定了公司的创新实力。奴性文化主导下的企业，公司的员工是极不稳定的。员工流动频率高，必然导致过高的人力资源成本，以及公司声誉下降，这样怎么能吸引优秀人才呢？
所以，奴性文化主导下的企业，既不能培养、提升在职员工，又很难吸引和招纳优秀人才。企业的竞争力根本无从谈起。
不要求全责备
领导者总是期待团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有关部门向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏征举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏征等大臣滥荐官员，欲做惩处。
魏征听了之后回答：“臣等每次承蒙隆下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，藉此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏征的意见，没有做处分。
领导者经常很容易犯像唐太宗一样的毛病，当听到成员有不适当的言行时，总是很快的就作判断而直接怪罪责骂，而不去深入了解事实真相，做综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至造成人员的流失。
成功的领导者在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥下属的长处。然而，若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时，则领导者就不能视而不见，必须严正地处理。尤其是在品德操守方面，正所谓：人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以领导者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在期待他犯错，而不是关心他在哪里有更好的表现了。用人时若是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。
豁达大度可以增加下属对你的敬佩
成功的领导者总是豁达大度，决不会因下属的礼貌不周或偶有冒犯而滥用权威。有宽恕下属的大度，这样才更能树立你在下属中的威信，赢得下属的拥戴。
有一次，柏林空军军官俱乐部举行盛宴招待有名的空战英雄乌戴特将军，一名年轻士兵被派去替将军斟酒。由于过于紧张，士兵竟将酒淋到将军那光秃秃的头上去了。顿时周围的人都怔住了，那闯祸的士兵则僵直地立正，准备接受将军的责罚。但是，将军并没有发怒，他用餐巾抹了抹头，不仅宽恕了士兵，还幽默地说：“老弟，你以为这种疗法有效吗？”这样，全场的紧张气氛都被一扫而光了。
俗话说，人无完人。有些下属难免在工作和生活中有过失。这时，领导者有权力和义务予以指正，并要求改正。面对这种情况，领导者的建议如何才能更易被下属接受呢？有一点必须注意，对下属的过失直言申斥是不会有好效果的。在这种情况下，对方为了保全面子，很可能会当面反驳，至少会使对方口服心不服。有效的办法是委婉地指出下属的过失，让对方在自责中加以改正。有这样一个故事是一个很好的例子。一位年轻帮工总是迟到，并且每次都以手表出了毛病作为理由。于是店主对他说：“恐怕你得换一个手表了，否则我将换一位帮工。”这话软中带硬，既保住了对方的面子，又严厉地指出了对方的过失，这样比较易于让对方接受。还有这样一个故事。有一次，柏林空军军官俱乐部举行盛宴招待一名空战英雄乌戴特将军，一名年轻士兵被派替将军斟酒。由于过于紧张，士兵竟将酒淋到将军那光秃秃的头上去了。顿时周围的人都怔住了，那闯祸的士兵则僵直地站在那里，准备接受将军的责罚。但是，将军没有勃然大怒，他用餐巾抹了抹头，幽默地说：“老弟，你以为这种疗法有效吗？”全场紧张气氛被一扫而光。
还有，我国北宋文学家石曼卿有一次游极宁寺，他的随从一时疏忽让马受惊，他从马上摔了下来。人们都以为他一定要责骂他的马夫了，谁知他一边拍着身上的尘土，一边笑着对马夫说：“亏得我是石学士，若是瓦学士，还不被你摔碎了！”
下属偶尔冒犯领导者，往往事出意外，并非出于故意。如果你勃然大怒，不仅让当事人下不了台，你也会给人留下没有涵养、蛮横粗野的印象。大度地宽恕下属，则既可解除当事人的尴尬，更会增加下属对你的敬佩，融洽你们之间的关系。
要有容人的雅量
一尊大佛的两边写了这样一句：“大肚能容，容天下难容之事，慈颜常笑，笑世上可笑之人。”作为一个领导者，也应有类似的超脱离情怀。
俗话说“有容乃大”，能容反映了一个人的道德心理，而且这也是成就事业必备的情怀。领导者要想成就一番事业就要有容人之过，容人之才的气度。没有这点，领导者就留不住人也用不好人。
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也得以采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，欧文斯也定会为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，又为报知遇之恩，他就更加努力地工作。
容人之过不容易，在以后的接触中不抱偏见却更难。领导者若是处理好了这一关，离成功就不远了。
特别是对合不来的下属，必须要有容人之量。管理人员对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方也会有所感应，并进而导致彼此互相抵触。为了避免这种情况的发生，领导者应该主动与这种下属接近。领导者应当有意识地去做些改变，以下几点供参考。
第一，改变你的观念。世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类下属，你必须有下面的观念：“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，对为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非比寻常。
第二，剖析对方。通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。你对合不来的下属，要养成“多看他人长处”的习惯，坦率地承认他人的长处，尽量不去注意他人的短处。最重要的是从他人身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有莫大的好处。
第三，积极地接近。以双方共通的部分为“接触点”，拿它作为共同的话题，与他交谈，比如，如果双方恰好都喜欢莫扎特的音乐，不妨这样说：
“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”
第四，活用他人的长处。任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在“如鱼得水”的情况下，整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。此时，下属对领导者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而以更加出色的工作成绩予以回报。
第五，想通彼此的关系。人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到视若无睹，其间的状态真是不一而足。与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，心里要有个底。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
