（1）中间商的不同对生产企业分销渠道的影响。例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道时其选择方案有以下几种：与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；借助通常使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推销产品并付给相应的佣金。
（2）中间商不同数目的影响。按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集式分销、选择性分销和独家分销。
密集式分销，指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销形式。
选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
独家分销，指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。
3.竞争特征
选择销售渠道时必然会受到竞争者使用渠道的制约，企业必须根据不同的策略，有时与对手争夺现有渠道，有时避开竞争，改变销售方式，采用不同层次的销售渠道。如果本企业在竞争中处于领先位置，其销售渠道的设计一般从继续扩大市场占有和降低销售渠道费用出发，提高利润。在寡头竞争条件下，由于实力雄厚，发展自己直接控制的销售渠道是十分普遍的。行业竞争的方式同样影响渠道的选择。价格竞争为主的行业，必须选择费用最低的销售渠道。在以产品差异、服务差异、广告诱导等非价格竞争为主的行业中，要求营销网络成员完善自身功能。
4.顾客特征
顾客的购买习惯、市场分布状况、市场需求容量的大小都制约销售渠道的选择。购买量小、购买次数多的商品需要较长的渠道，以降低少量频繁订货的成本。目标市场集中则可选择较短的销售渠道。市场容量大、潜在购买者多的商品，可以选择较长的销售渠道，通过中间商扩大销售量。
5.企业自身的条件
企业自身的规模和实力决定了它的市场销售渠道策略。企业生产能力强、资金雄厚，选择销售渠道的余地相对较大。企业的产品组合宽度大，则直接销售的能力就越大。产品组合越深，就更倾向于采用独家经销或选择较少的中间商。产品组合的关联度大，一般采用相似的销售渠道。企业的销售能力强，可选择较短的渠道。如果企业要建立稳固的销售渠道，往往以控股、联营、协议等方式达到目的。
6.政策法规环境
经济的景气状况和宏观经济的政策法规会对销售渠道的选择有所影响。经济状况不佳时，渠道的成本约束就更强，须采用最经济的方法。政策法规如专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法等对渠道的安排有严格的制约作用。税收政策、价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。
渠道选择方案的确定
对于目标市场和企业的市场定位均已确定的制造商来说，其渠道选择就由三方面来确定，即商业机构的类型、中介机构的数量和每个渠道的成员的条件及其相互责任。
1.企业首先要了解承担其渠道工作的商业中介机构的类型
对列入选择范围的每一类经销商的目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况等各方面进行考察，来确定是否需要中间商、需要什么样的中间商、是长销售渠道还是短销售渠道。
2.企业必须决定每一层次使用中介机构的数量
可供选择的战略有三种：
（1）密集分销。出售商品的商店越多越好，如方便商品和一般原料商品的生产厂家常采用这一办法。
（2）独家分销。生产者有意识地限制经营其商品的家数，最极端的是独家销售，进行排他性专营。
（3）选择型分销。介于两者之间，利用一家以上的，但又不让所有意愿经销的中介机构都来经营某一特定产品，目的是和经过选择的中间商建立良好的工作关系，以获得较好的成效。
3.渠道成员的条件和责任
企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括：
（1）制定公平合理的价目表和折扣表。
（2）对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证。
（3）地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。
例如，麦当劳向其特许经营商提供店面、促销支持、培训、通用管理和技术支持等；与之对应，特许经营商必须达到有关物资设备的标准；适应新的促销方案，提供所需信息及购买指定的食品原料等。
在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。
首先是经济性标准，用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平；比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用小，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。
其次是可控性标准，涉及对于销售渠道的控制问题。一般来说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，分销渠道短，可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。
再次是适应性标准，考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。如果生产企业同所选择的中间商的合约时间过长，而在此期间，其他销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。
§§§第六节销售渠道的管理
为了保证系统能长期高效地运作，以实现企业的分销目标和整体目标，企业还必须对销售渠道进行管理和控制，包括必要时对渠道进行调整。
销售渠道成员关系管理
生产企业的销售渠道管理的一个重点是处理与各网络成员的关系。
1.建立销售渠道资料库
企业要注意与渠道成员进行双向沟通，注意收集、整理各销售渠道成员的信息资料，分别为他们建立资料库。凡是与销售渠道成员有关的信息，如市场覆盖面、营销额、商品构成、价格、广告、资本、声誉、竞争地位等都可收集，并分别为每一个成员建立一份档案，作为评估和管理销售渠道成员的依据。
2.密切与中间商的关系
传统处理中间商关系的方法是以自己为中心，采取胡萝卜加大棒的两面手法，如高利润、补贴与推迟交货、终止供货的方法，从长远来看，这种合作方式也不稳固。如何建立与中间商长期稳定的合作关系？只有在加深对中间商的了解基础上，建立一套有计划、实行专业化管理、垂直的市场营销系统，把生产企业与中间商牢牢地结合在一起。
了解中间商的需要和对生产企业的愿望，包括在价格、交货情况、促销、市场调研、培训和售后服务方面所需要的合作。在此基础上，确定双方的合作目标、存货水平、广告、促销和培训方案。
3.激励中间商
通过对中间商的有效激励可达到对销售渠道成员的有效控制和管理，所有激励中间商的方式归纳起来有三种：
（1）评奖，通过设置目标奖、成本奖、合作奖、付款奖的方式激励中间商。
（2）竞赛，通过在营销网络内开展销售竞赛、服务竞赛、促销竞赛，调动成员的经营积极性。
（3）地位提升，如评选最佳经销商，或由一般经销商提升为特约经销商，或提升为地区、全国总代理等。
4.渠道冲突管理
一方面要采取措施预防冲突。在营销网络中获取领导地位，取得信任和尊重；网络成员之间加强沟通，协同工作；在生产企业决策时，必须考虑中间商的利益，以适当的方式帮助中间商，以利开展工作；预先进行损失投保。另一方面妥善处理冲突。冲突产生后，营销网络领袖有责任制定明确的解决方案，采取有效的协调方式，控制局势，避免事态的恶化。当事的双方应头脑冷静，共同对问题调查，澄清事实，明确责任，探讨解决的办法。
实体分配管理
实体分配即通常所说的“物流”，指的是商品从供应方到需求方的物理空间的移动，包括存货控制和配送等环节。实体分配管理包括如下方面。
1.存货控制
存货控制的方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。
首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据：
安全订货点=订货前置时间×使用率
式中，安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量；订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间；使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。
其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。订货成本是从发出订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。
再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。
最后是存货水平控制。
在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如，发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。
2.配送
配送是按照用户的要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将货物交给收货人的过程。它要求在完全配货的基础上，完全按照客户的要求，包括种类、品种搭配，数量、时间等要求进行运送，是“配”和“送”的有机结合。
从服务方式上讲，配送是一种“门对门”的方式，将货物从配运中心送到客户的仓库或家中。由于现代消费的“多样化、个性化”，配送要求是“多品种、少批量”。企业在满足客户的要求基础上，为了降低经营成本，要求将小批量的订货转为大批量商品集合，充分利用运输能力。于是产生了“共同配运”的方式，也就是几个企业联合起来，共同组建和使用一个配运中心，共同制订配运计划，使用配运车辆，共同对某一地区的用户进行配送。
销售渠道信息管理
有战略眼光的企业都非常注意利用销售渠道收集信息。例如，日本的三菱商社，在128个国家建立了124个分支机构，雇员3700多名，总部每天从各分支机构收到的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多份。
首先是信息的收集。企业利用销售渠道收集以下信息：市场信息，包括竞争产品和竞争者信息；用户需求及售后评价信息；有关未来产品变化方向及开发信息、与未来企业目标市场的发展与扩大有关的市场开发信息；有关顾客私人背景的档案信息；销售渠道成员的经营实力和经营特征信息。
信息收集要做到快、真、新、廉。收集的方法一般有以下几种：
（1）固定反馈制度，利用计算机网络和现代通信工具及时接受反馈信息，如我国以经营绸布闻名的“谦祥益”，早在1919年就建立了“一天一封挂号信”。
（2）调查表，专门为深入研究某一问题而设计，以收集全面、具体的信息。
（3）销售会议，利用企业举办的各种订货会、展览会、洽谈会、展销会、座谈会等形式收集第一手资料。
（4）联谊活动，经常举办一些由企业管理人员、销售人员和营销成员的代表参加的旅游活动、联谊会、舞会和研讨会。
其次是信息整理、分析与使用。整理信息就是使信息系统化、条理化，便于储存与分析。企业收集到的信息往往是鱼目混珠、真假难辨，剔除其中错误、片面或虚假的信息是整理的第一步。第二步是将性质相同的资料按一定的标准进行归类、编号整理。第三步是对经过整理的资料进行定量和定性的分析，揭示信息背后的规律。第四步是利用分析的结果用于管理实体分配、评价或调整销售渠道成员，以及调整营销整体策略。
§§§第七节渠道创新
无论是哪种创新方法，都需要企业有清晰的创新观念和很强的市场运作和掌控能力，因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会在其他竞争者面前树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏”，它打破现有渠道之间的平衡状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些还是公司本身短期的利益，必然引起波动。销售创新一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策、销售人员、销售方式，这些成了引发渠道产生动荡的另一个因素，所以渠道变化和冲突一般是由公司的内部销售管理、销售方式和产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。
成功的渠道创新
在渠道的自身不断变化中，存在着大量销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是因为新的销售方式还没有建立起来就被原有的渠道冲突所冲击而导致一败涂地。这些渠道链之间已经有的较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功。
（1）销售方式肯定是最大化地满足和方便消费者的购物和精神需求。
（2）能有效地调动渠道各方面的积极性，跟随创新政策来抵销不良冲突。
（3）有较强的自我资源作为保障。
（4）很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。
