149、未予先求得，往往会使人效率低下
【德鲁克如是说】
很多管理者更在意自己没有得到的“应有”的职权，结果是他们使自己的工作没有效率。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，如果一个管理者只强调自己的权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献，那么不管他的职位多么低，他实际上就是高层管理人员。这是因为他能对整个机构的经营业绩负责，他所做的工作符合”最高管理层”的实际含义。
事实上机会往往青睐那些勇于付出的人。一个年轻员工在很短时间内便晋升为公司的管理人员。有人问他成功的秘诀是什么，他这样回答道：“我在试用期的时候就注意到，每天下班后其他人都回家了，而老板却常常留在办公室里工作到很晚。我希望自己能有更多的时间学习一些东西，于是下班后也留在办公室里，处理一些业务方面的工作，同时给老板提供一些帮助。
“没有人要求我留下来，而且我的行为还遭到一些同事的非议，但我还是坚持这样做了，因为我认为我是对的……我和老板配合得很默契，他也逐渐形成了招呼我帮忙的习惯……”就这样，这个年轻员工学到了很多新技能，并赢得了老板的信任和赏识，进而获得了加薪升职的机会。
如果你能勇于付出且乐于付出，如果你能用“要做就做最好”的态度完成老板交给你的每一项工作，老板自然会信任你、赏识你，并将更重要的工作交给你去做。而你也将因此掌握更多的经验，拥有更强的个人能力，并且你将比别人拥有更多的晋升机会。
田迈是一家大型滑雪娱乐公司的普通修理工。这家滑雪娱乐公司是全国首家引进人工造雪机在坡地上造雪的大型公司。
一天深夜，田迈照例出去巡视，突然看见有一台造雪机喷出的不是雪而是水。凭着工作经验，田迈知道这种现象是由于造雪机的水量控制开关和水泵水压开关不协调而导致的。他急忙跑到水泵坑边，用手电筒一照，发现坑里的水已经快漫到了动力电源的开关口，若不赶快采取措施，将会发生动力电缆短路的问题。这种情况一旦发生，将会给公司带来严重损失，甚至可能伤及到许多人的性命。
一想到这里，田迈不顾个人安危，毅然跳入水泵坑中，控制住了水泵阀门，防止了水的漫延。随后他又绞尽脑汁，把坑里的水排尽，重新启动造雪机开始造雪。当同事们闻讯赶过来帮忙时，田迈已经把问题处理妥当。但由于长时间在冷水中工作，他已经冻得走不动路了。闻讯赶来的老总派人连夜把田迈送入医院，才使他转危为安。出院的田迈一星期之后就被老总升为总经理助理。
贡献多少永远与收获成正比。也许投入无法立刻得到回报，但回报可能会在不经意间出现。强调贡献就会使效率不断提高。如果只会抱怨，进而工作效率低下，留给自己的将会是被解雇这条路。
150、卓有成效的管理者强调的是责任
【德鲁克如是说】
卓有成效的管理者会自问：“我应该贡献什么才能大幅度地提升我现任组织的绩效和成果？”他强调的是责任。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
但凡成功人士，必定是高度负责的人；负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己最擅长的领域，也会做得一塌糊涂。工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力，不仅能使人排除万难，把不可能完成的工作任务完成得非常出色，还能促使人善于决断。
美国美国钢铁大王安德鲁·卡内基就有过一次关于责任感的经典案例。年轻的时候，他曾是铁路公司中一名普普通通的电报员。在一个周末，他正在值班，突然收到了一封紧急电报：在附近的铁路上，有一列装满货物的火车出了轨道。这份电报要求要求卡内基的上司通知所有要途经这条线路的火车改行，以免发生撞车事故。
因为是在周末，卡内基一连打了好几个电话，也没有找到主管此事的上司。并且在这个时候，他又得到消息：有一辆载满乘客的列车即将驶到事故地点。眼看着时间在一点一点地流失，情况越来越危急。无奈之下，卡耐基作出了一个十分大胆的决定：他冒充主管此事的领导给所有要途经这条线路的火车司机打电话，要求他们改行或暂停运行。
按照当时的公司规定，任何冒充上司擅自发布命令的行为，不仅要接受立即开除的处分，还有可能遭受起诉。卡耐基在向各个司机打完电话之后，长吁了一口气，十分安静地给上司写了一封信：“尊敬的领导：因为特殊情况，我冒充了您给各个火车司机发布了改行或暂停运行的命令。我愿意接受处罚。……”
卡耐基将这封信放在了上司的桌上。第二天，他并没有去上班，哪儿也没去，他在家等着公司律师发给他的起诉函。但是，他等到的却是上司的电话，上司在电话中命令他立即到办公室报到。卡耐基来到这位上司的办公室，他以为上司会狠狠地批评他，恰恰相反的是，上司却当着他的面把那封信撕个粉碎。上司微笑着对他说：我刚接到通知，我被调到别的地方任职，我们决定你来接替我的位置。卡耐基很惊愕，上司说：不是因为你的业绩出色，而是因为你在昨天作出了正确的决定，你是一个敢于负责的人。
责任感会使人在作出决策时完全摒弃个人利益，一切以组织利益出发。无论对于任何人，一切成绩都是在责任感之后。换句话说，只有体现责任，才能取得成就；没有责任感，终将一事无成。责任感产生巨大的精神力量，并对行动产生决定性影响，所以，卓越的企业管理者都会在团队成员责任感上做足文章，只要责任感不缺失，哪怕是再平凡的团队，也能创造奇迹。
151、对贡献越重视越容易提升成效
【德鲁克如是说】
对贡献的重视程度是提升成效的关键。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来．使他更加重视外部世界。无论是管理者还是普通员工，苦劳固然使人感动，但只有那些作出实际业绩，能够为企业创造实实在在业绩的人才能够赢得公司的青睐，才能够获得更好的发展。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。在这个手册中，还明确记录道：这个理念是联想公司成立半年之后开始格外强调的。联想为什么会着重强调这一理念呢，原来这一理念的提出源自联想的创始人柳传志早年刚刚创建联想的一段经历。
在一次电视节目中，柳传志沉重地告诉大家：联想刚刚成立时，只有几十万元，却由于轻信他人，被骗走了一大半。而且，骗他们的人，还不是一般人，而是某个部门的干部。这一来，公司元气大伤，甚至逼得员工要去卖蔬菜来挽回损失。
毫无疑问，刚刚创业时候的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富增加与事业的成功。不仅如此，商场如战场，光有善良、热情、好心等品质，如果缺乏智慧和方法，完全可能给企业造成巨大的损失！
当时就那么一点点的资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，已经没有太多的意义。经过了这一教训，联想后来做事不仅越来越冷静、踏实，而且特别重视策略、方法。联想自从成立以后，到如今已经20年。这20年，它已经从几个下海的知识分子的公司，变为了一家享誉海内外的高科技公司。它之所以后来有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
业绩是衡量人才的唯一标准。一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？最根本的就要看我所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。
不管你的能力如何，不管你的工作是否努力，你想在公司里成长、发展、实现自己的目标，你都需要有业绩来保证你实现你的梦想。只要你能创造业绩，不管在什么公司你都能得到老板的器重，得到晋升的机会。因为你创造的业绩是公司发展的决定性条件。管理者不仅要业绩为导向考核下属，更要强化自己的绩效。不问绩效的“老黄牛”时代已经过去了，企业更需要能插上效益翅膀的“老黄牛”。
152、领导者是暴风雨中的舵手
【德鲁克如是说】
危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。
——德鲁克《非营利组织管理》
【实例与活用】
在德鲁克看来，组织内任何职位的设立都不是摆设，都不是空架子。组织领袖在给某个人职位，同时给予他必定有与职位相匹配的权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危机时刻。
一位企业家在30岁时遭遇最大危机，公司负债累累，但他在50岁时，公司的资产已经超过20亿。在他回顾自己所曾遭遇的那次最大危机时说：“当时，我突然忘记了恐惧，虽然当时公司已经资不抵债，随时有破产的危险，但我知道必须依靠我的智慧和勇气去战胜它，这是我的责任。
“公司了有600名员工，我不能让他们没有饭吃。所以我在最艰难的时候，才变得异常的勇敢。当我们走出困境的时候，我对自己的勇敢表示难以置信，我会这么勇敢吗？是的，那一次危机让我真正明白了，唯有责任感，才会让你超越自身的懦弱，真正勇敢起来。”
危险的时候正是领导站出来的时候。这意味着领导需要主动承担责任。无论是组织或者个人，如果具备了强烈的责任感，一定会目标明确、生气勃勃，面对任何艰难困苦的挑战绝不犹豫退缩。相反，如果失去了责任感，则会遇事推诿，消极懈怠，不敢决策，任凭组织滑行错误的深渊。
在今天，更多的人对沃尔玛感到熟悉，而对凯马特逐渐忘却。其实，直至20世纪90年代，凯马特一直是美国最大的零售商之一。凯马特的失败，就是团队成员责任感缺失的典型例证。
关于凯马特的失败，有一个故事广为流传：在某一年的年度总结会上，一位高级经理认为自己在工作中出现了一个失误，他向坐在他身边的上司请示如何改正和修补。这位上司不知道该作何回答，便向上级请示。他对上级说：“我不知道该怎么办，我需要听从您的指示。”
而这位上级怕承担责任，便又转过身来向他的上司请示。据传，这样一个小小的问题，一直推到公司总裁那里。总裁后来回忆说：“真是不可思议，居然没有人愿意一个小问题承担责任，而宁愿将问题一直推到我这里。”凯马特为什么会陨落，由此可见端倪。
优秀的管理者在危机面前强调的是贡献、责任和领导力，绝非是推诿。正如德鲁克所言，危机时刻更需要管理者站出来。勇敢地带领组织战胜危机，将损失降低到最低点，才是管理者应有的作为。
153、管理者应该询问别人；你需要我为你做什么
【德鲁克如是说】
卓有成效的管理者会询问组织内的上司、同事及下属：你需要我哪些支持才能提升你对组织的贡献？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克说，卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级的意图之外，他们还会千方百计地促进下级取得成绩。为下属服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会轻易赢得员工的认可。
沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。
为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的关系。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，为企业带来的效益也是巨大的。对于管理者而言，要想成为下属的合作伙伴，就要常问下属需要自己提供哪些帮助，就要主动接触下属，而不是高高在上。
154、重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法
【德鲁克如是说】
“我能贡献什么？”这个问题就是要找出工作尚未运用到的潜能。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为人的潜力是无穷的，当管理者提出“我能作什么贡献”这个问题时，实际上就是在促使自己要充分挖掘潜力。即便目前已经拥有了卓越成绩，如能进一步激发潜能，未来贡献将更为耀眼。
