第一，人民群众日益增长的精神文化需求呼唤改革。经过20多年的改革开放，人民群众的生活水平已基本实现由温饱向小康的转变，文化消费能力大大增强，鉴赏水平不断提高，呈现出多层次、多形式、多样性的特点，而文化系统能够提供的文化产品和文化服务，无论数量上和质量上都远远不能满足广大群众日益增长的精神文化需求。
第二，全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会的要求呼唤改革。文化建设既是促进经济社会全面协调可持续发展的重要保证，也是中国特色社会主义事业总体布局的重要组成部分。全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会既要满足人民群众的物质需求，也要满足人民群众的精神文化需求；既要有经济社会的全面进步，也要有人的全面发展；既要注重人与自然的和谐发展，也要注重营造良好的人际关系。所有这一切都依赖和要求文化的高度繁荣和发展。
第三，社会主义市场经济体制的不断完善呼唤改革。我国已初步建立社会主义市场经济体制，市场在资源配置中发挥着越来越重要的基础性作用。这既为文化发展开辟了新的途径，提高了文化资源配置的质量、效益和速度，拓展了精神文化产品的创作、生产、流通和消费空间，也对现行的文化管理体制提出了新的要求。而我们在许多方面还习惯于用计划经济的手段管文化、办文化，把经营性文化产业混同于公益性文化事业，由政府统包统揽，游离于社会主义市场经济体制之外。面对文化市场已经出现的多种所有制竞争的局面，国有文化单位反应迟钝，没有形成进入市场主动竞争的意识和机制，迫切需要深化改革，增强活力和竞争力。
第四，对外开放不断扩大的潮流呼唤改革。以加入世贸组织为标志，我国对外开放进一步扩大，从而不可避免地带来了不同的思想意识、价值观念、行为方式的相互交流和碰撞，我们面临着西方文化资本、文化产品和价值观念的严峻挑战。说实话，对此挑战我们还缺乏适应性和主动性，在体制、结构和管理上反应很不敏感，在运用高新技术形成新的文化创造力上，还不能同发达国家通过高新技术和市场运作相结合催生文化产业迅猛发展的势头相抗衡。我们必须通过深化文化体制改革，大力实施“走出去”战略，全面增强我们文化的整体实力和竞争力。
第五，世界高新技术飞速发展的新形势呼唤改革。世界高新技术的飞速发展，数字技术的广泛应用和互联网的不断普及，带来了文化创新和传播领域的重大革命，相比之下，我们还缺乏足够的思想准备和适应能力。
第六，丰厚的文化底蕴客观上要求改革。甘肃是中华文明的发祥地之一，悠久的历史文化积淀相当丰厚，黄河文化、丝绸文化、敦煌文化、藏传佛教文化等成就了甘肃的文化资源大省。但客观地说，甘肃还不是文化产业大省，更不是文化经济大省，文化生产力解放和发展的水平还很低，不仅与北京、上海、广东等省市无法相比，就是与全国平均水平也相差甚远。
以上这些情况说明，甘肃文化建设的任务极其繁重艰巨，我们必须进一步加快文化领域改革的步伐，加大改革的力度，解放思想，大胆创新。只有不断深化文化体制改革，推动文化创新，加快文化事业和文化产业发展，从体制改革中找出路，从机制创新中要效益，我们才能繁荣和发展好社会主义先进文化。
（二）体制创新增强甘肃文化发展的活力
改革是解放文化生产力、推动文化发展的必由之路。体制与机制的改革是文化单位求生存谋发展的必由之路。事实证明，早改早主动，大改有大收益，不改必然会导致问题成堆。十六大后，国家的文化体制变革步伐明显加快，其中一个重要内容，就是事业单位转制。2004年2月和4月，文化部部长先后介绍说，我国文化事业单位转成文化企业的试点已开始。建立现代企业制度、形成良性产业链、股份上市，是这次文化事业单位转制为企业的三步战略。自此，一大批有市场影响力的重量级文化事业单位迈出转制步伐。2004年4月初，经国务院批准，原为事业单位的中国出版集团正式转制为中国出版集团公司，成为我国第一家以企业身份出现的出版单位，其主要成员包括人民文学出版社、商务印书馆、大百科全书出版社、新华书店总店、中国图书进出口总公司等12家出版发行单位。同年底，北青传媒股份有限公司在香港联合交易所正式挂牌上市。作为内地传媒公司海外上市第一只股票，首日交易额5．9亿港币。进入2005年，改制更是势如破竹。1月，新闻出版总署出版物发行管理司官员表示，新华书店将全行业跨进改制行列，改制工作将遵循“改企转制，分流上市”的8字方针。差不多同时，北京市儿童艺术剧团正式改制为北京儿童艺术剧院股份有限公司，由北京青年报社控股，北京市文化局下属北京市文化设施运营管理中心、北京市教委下属北京高校房地产开发总公司、北京电视台下属北京电视事业开发集团、北京市文化发展中心四家企业共同参股组成。2月，上海大剧院启动文化体制改革，成立了由上海六大文艺院团共同组建的艺术中心和艺术委员会。7月，在原中国歌舞团和东方歌舞团资源整合的基础上，新的国家歌舞团——中国东方歌舞团成立。新团将原有的23个部门划分为管理系列、艺术系列、经营系列。其中，经营系列从事业建制中剥离，全部转制为企业。2005年，广电总局也开始推动广播影视投融资体制的改革，放宽市场准入，培育和发展股份制电影企业、电视剧企业、节目制作公司和网络，鼓励有条件的企业上市。
甘肃近几年也在不断深化文化事业单位改革，积极推进经营性国有文化单位的改制，并取得了一定成效。
一是加快了集团化建设步伐。2002年以《甘肃日报》为基础组建了甘肃日报报业集团，2004年在原甘肃人民广播电台和甘肃电视台的基础上，组建了甘肃广播电影电视总台（集团）。两大集团的组建，理顺了管理体制，有效整合了资源，取得了较好的社会效益和经济效益。2005年底，以甘肃人民出版社为基础，为充分发挥《读者》杂志的品牌效应，经省委省政府批准，组建了甘肃《读者》出版集团有限公司，实现了资源的优化配置，壮大了实力，提高了竞争力。
二是进一步深化国有文化单位内部改革。大部分国有文化单位进行了内部劳动、人事和分配制度改革，逐步推行了全员聘用制，变身份管理为岗位管理，做到了干部能上能下，人员能进能出，收入能高能低，调动了干部职工的积极性，增强了活力。省广电总台和兰州市电台、电视台积极推进以频道专业化、栏目个性化、节目精品化为主要内容的新闻宣传改革，推行频道负责制、制片人制、成本核算制，形成了全新的竞争、激励和制约机制。甘肃人民出版社打破身份界限，普遍推行全员聘用制，严格指标考核，收效明显。
三是艺术院团的改革已经迈出值得肯定的第一步。艺术剧目市场化运作，文艺作品面向市场、适应市场、走向市场的步伐正在逐渐加大，内部分配机制的变化延续了艺术剧院“二次创业”，目前部分文化单位的改革已经逐渐走向深入。在这方面，着手较早的是敦煌艺术剧院。2004年敦煌艺术剧院和甘肃花雨酒业公司签约，前者以其经典品牌剧目《丝路花雨》的著作名称使用权折股100万元，参股加盟甘肃花雨酒业公司，共同运作“丝路花雨”白酒品牌，后者则以直接投资的方式参加义务演出，合同签约三年。三年内花雨公司对《丝路花雨》舞剧的投资和股权回报已超过了500万元。一次很正常的机制上的尝试和改革，却在全省引起了不小的震动和议论，有的人担心，《丝路花雨》是民族的艺术奇葩。政府应该保护，沾上商字后，会不会沦落甚至变姓？对此，敦煌艺术剧院院长陆金龙一直坚持一个观点，他认为如果《丝路花雨》这个无形资产得不到开发，束之高阁，那才是最大的“罪过”。敢于“第一个吃螃蟹”的陆金龙对外界回应说，和企业联合，借船下海是双赢的过程，既解决了剧院靠政府扶持“一条腿”走路的问题，又获得了明显的效益，这是文化产业发展的一个新途径。事实上，敦煌艺术剧院在改革前的日子也是比较窘迫的，有些25年前的道具和服装还在使用，而这次改革的最大“实惠”是不仅工资得到了保障，而且置办了新的的音响、服装、道具等。敦煌艺术剧院的前身是甘肃歌舞团，组建于1961年，共有职工240多人（包括离退休职工在内），40年来，敦煌艺术剧院对我省的文艺事业做出了杰出的贡献，尤其是改革开放以来，创编了《丝路花雨》、《敦煌古乐》、《悠悠雪羽河》和《天马萧萧》等大型剧目，赢得了全国乃至全世界的好评。2000年，江泽民同志观看了《敦煌古乐》后，热情地赞誉敦煌艺术是“国家的瑰宝，民族的骄傲”。为了开拓市场，敦煌艺术剧院打破以往的营销机制，积极培养和引进人才，同时充分调动广大演职人员的积极性，让每个人发挥自己的专长，尽可能多联系推销演出，实行营销奖励办法。2004年，敦煌艺术剧院共演出157场，平均每2天就演出1场，共收入187万元，演出效益实现了历史最好的水平。由于机制上的灵活调动了一切可以调动的积极性，敦煌艺术剧院的身价倍增，《丝路花雨》的演出费由以前的2万元升至3．5万元。敦煌艺术剧院不仅在改革机制上尝到了甜头，同时也在人事制度、分配制度上作了大胆的尝试，通过实施老人老办法、新人新办法的做法，既保证改革的顺利进行，又取得了比较满意的效果。为了探索文化产业的发展，敦煌艺术剧院于2002年和西北师大联合开办了舞蹈中专班，大大缓解了专业技术人才流失致使演职队伍出现断行断档、青黄不接的严重局面。
机制是发展的生命。一个组织，一个企业，只要有灵活的机制，就拥有了发展的前提。尝到文化改制甜头的，还有甘肃话剧团。该团是我省成立最早的一个艺术剧团，由于人员流动非常频繁，新剧目和市场前景几乎“遥遥无期”。即使上演一个节目也是赔钱，多演多赔。剧团常为演员拿不全工资、出不了节目犯愁。2002年，院团实行了改革，剧组实行了承包制，排演了方言话剧《兰州老街》，在票务上也实行市场化运作。在资金运营上，他们采取了股份制，动员职工入股5万元，上到领导，下到演员、剧组工作人员，人人参股，分红分利。结果一炮打响，在金城连演80场，非常成功，也非常火暴，赢得了观众和市场的认可，剧目也获得了国家级的奖项。省歌剧院创排乐舞《敦煌韵》也实行股份制。剧组投资近100万元，院方占60％，个人占40％。院长彭德明以自己的房产作为给大家还款的担保。从2004年底开始，《敦煌韵》在广东番禺丽江歌剧院连演158场，收入130余万元。“股民”两次拿到红利。演出任务完成后，“财大气粗”的院领导特意安排大伙儿乘飞机回兰州，第一次“开洋荤”的演员们笑逐颜开。2005年10月，该院又推出一台名为《流金岁月》的演唱会，5万元投人全部由职工人股，7场演出票房收入15万元。
在甘肃，与企业联姻的院团还不少。甘肃省曲艺团先后与重庆宗申集团公司、土哈油田合作，进企业、下基层演出，并为企业“量体裁衣”创作节目，一年创造纯利16万元。省陇剧院与滨河集团合作组团赴全省各地演出，开辟了企业出资送文化下乡的新途径。此外，省秦剧团在内部分配制度改革上先行一步，演员每演出一场补助30元、排练一次10元，2004年前9个月已经完成演出120场，而2002年全年仅演出69场。市场空间相对狭窄的省陇剧院、省杂技团、省京剧团也各找门道，演出场次有了大幅度增加。据省文化厅提供的数字，2005年省直8个院团共演出1407场，比历史上最好的2004年增长了50．2％。
在省直艺术院团轰轰烈烈大刀阔斧改制之际，各市州的改革也在平稳运行之中。兰州市以资源整合为突破口，推动演艺事业向产业化方向发展。他们在完成兰州歌舞剧院、市轻音乐团、金城剧院三院团资源整合工作取得显著成效后，2004年底坚决打破计划经济时代形成的演艺资源结构性体制障碍，又启动了兰州歌舞剧院、市秦剧团、市豫剧团和兰州剧院四院团演艺资源的整合工作，进一步调整优化兰州市演艺资源结构、布局，使之更加趋于合理，资源效能得到最大限度的发挥，为全市演艺资源走向市场化配置和产业化生产奠定了基础。整合后的兰州市歌舞剧院，完成的大手笔之一是“借船出海”。2005年7月，该院把精品剧目《大梦敦煌》“运作”到澳大利亚，在悉尼和墨尔本各演13场，取得良好的社会效益和经济效益。当年9月28日歌舞剧院再度将自己的交响乐团搬进悉尼大剧院，向异国观众演绎经典敦煌古乐。此外，武威、金昌、酒泉、白银等市也对文艺团体和事业单位进行人事、分配制度改革，推行中层干部竞争上岗、全员聘用制和津贴工资二次分配制度，以岗定薪，以绩奖励，充分调动了全体职工的积极性和创造性。
（三）深化体制改革才能求生存谋发展
