社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。企业的功能就是解决社会问题创造商机，将变革转变为新的事业。例如第一次世界大战前数年，失业人数多，工资普遍低落，福特却提高工资为同业两三倍，致使人事流动率几乎为零，反而节省了可观成本。重新定义“人的管理”。知识将成为下一个社会的主要生产动力。知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”。他们对组织的依赖度低，自主移动性高，与主管的关系更像是交响乐团演奏者与指挥。组织的任务不再是“管理”人，而是“领导”人，以发挥每个人的长处与能力。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
金融危机猛烈冲击全球，而如今世界各地的企业领导对社会政治问题也不再像以前那样恐惧。领导者越来越把这两个问题和很多其他社会问题看成是一种机遇。
在世界经济危机日益严重，世界主流汽车厂商中止、延期或冻结其扩张计划的形势下，国际著名的汽车厂商日本三菱汽车却和三菱集团的全球化尖兵，在全世界拥有约200家分支机构的三菱商事联手，在中国投入30亿日元设立新销售公司，从而进一步扩大在华事业的发展。
三菱汽车（中国）董事长小西正秀认为，中国的汽车市场在今年第一季度成为世界第一。但是与每千人中汽车保有量超过百辆的世界平均水平比较，中国的千人汽车保有量仅是十几台，所以，中国还有巨大的潜在购买群体。和日本、美国、欧洲情况不同，中国潜在购买人群大多数都是首次购车而不是更换现有车辆，并且，中国消费者多直接现金交付，而不是采用贷款的方式。所以，中国汽车市场不会像日本、美国、欧洲那样随着金融危机到来而持续低迷，并且，金融危机前预测的2010年销售1200万台和2015年销售1600万台的目标，即便滞后一两年，也最终会实现的。
同时，他认为，进口车已经不再是一个代步工具，它还是迅速变化的中国生活方式的价值体现。所以，适合中国的汽车不仅具备出色的驾驶性能、安全性能、环保性能外，还将增设为中国消费者提供动感时尚并能带来震撼体验的汽车产品。
由此可见，有时候不要看别人撤走，你就撤走；别人跟进，你就跟进。应该仔细分析，认真调研，善于调动发散思维，寻找别人没有发现的商机。
因为儿童药品研发生产存在新产品开发投入大、周期长、药物评价难度大和生产销售风险大等很多困难，许多企业对于这个领域用药的研发生产望而却步，国内数千家药品厂中，专门生产儿童药品的很少，而能够有雄厚科研实力，自主开发儿童新药的专业药厂更是凤毛麟角。
而康芝药业则专注于儿童用药，其产品涵盖了解热镇痛类、抗生素类、呼吸系统类、感冒类、消食定惊类和营养类六大类的西药和中成药。
在不断创新研究药品的同时，康芝又进行营销模式创新，从2002年起，自设营销队伍的模式转向代理制，开启了“厂商结盟”的代理制崭新时代，这种代理方式，有助于产品的专业化的快速推广，能够保证持续而高效的药品销量。
公司在2009年发展的氨金黄敏颗粒、头孢克洛颗粒、羧甲司坦颗粒、健儿乐颗粒和小儿四维葡钙颗粒等产品销量稳步增长。另外，康芝药业又推出儿童止泻药，该品牌也变得家喻户晓，成为儿童用药产品中的名牌。
有位名人曾说过：“你犯下的最大错误就是试图安然度过经济危机。如果保持沉寂，经济也许会重回繁荣，但你却错失了变革的巨大良机。” 康芝药业在日益激烈的市场竞争环境中，企业面临着很大的危机，但康芝依然坚守儿童市场，并调整营销方式，让企业扭转危局，获得更好的发展。
AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，在经济低迷时期，从竞争对手那里招过来大量的财务顾问，而等到经济回暖后，其他的企业都不得不支付“预付款”来雇用猎头招聘稀缺人才，而AG却从来不需要这样做。因此AG公司总是等到经济低迷时腾出岗位来吸引人才。
这一个个鲜活的例子告诉我们，根据社会形势的变化，灵活应对，运用形势，将自己的企业成本降到最低，从逆境中寻找发展的商机的确是可行的。商业发展和社会的发展息息相关，所以，作为一个企业，应该时刻关注社会发展，从中预测出社会的未来发展变化。
顺应结构性趋势求发展
【德鲁克如是说】
从短期来看，结构性趋势的影响是微不足道的，但从稍长时间看，这些结构性趋势所具有的是要远远大于短期的波动，而经济学家、政治家、经理人员全力关注的却是后者。
善于利用结构性趋势的人会获得成功的。然而，要和结构性趋势作斗争，在短期将是很困难的，在长期则几乎是没有指望的。当这种结构性趋势消失或逆转时（这是相当少见的），那些仍然像先前那样照干不误的人面临的是灭亡，那些迅速改变的人面临的则是机会。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
所谓的结构性趋势就是消费者可自由支配的收入的分配领域中发生的趋势。它在像今天这样充满变数的时代特别重要。在这样一个时代，这些趋势往往会发生改变，而且改变得非常迅速。抓住了这个时代赋予的机遇，就抓住了成功，与之对抗，只能是以卵击石，自身难保。
从通信迈向3G的同时，我们可以看到互联网从Web1.0到Web2.0，正在艰难地跨越着数字鸿沟；PC产业链从最上端的芯片厂商到末端的整机厂商，都在进行着震荡……3G时代的到来，就是一种结构性趋势，面对这一趋势的到来，电信运营商们正在抓紧转变经营策略。
技术的更迭已经要求电信运营商应对全新的挑战。在全球通信信息领域，以IP技术为核心的信息技术革命已经完成，互联网的开放式架构和传统电信的集中封闭式架构在不同的业务层面展开碰撞。
中国移动早就意识到了这一点，在2005年年底厦门举行的一次中国移动内部会议上，中国移动副总裁鲁向东就指出：中国移动一定要避免沦为通道的风险，如果像固网运营商那样沦为互联网的通道，中国移动将失去对产业发展的控制。
而中国移动也认识到以数据增值业务为代表的新业务肯定是3G应用的主角，避免沦为通道就需要提前规划、全面布局。中移动在2005年5月，与全球娱乐业巨头维亚康母旗下的MTV联袂推出移动梦网音乐频道。将无线音乐作为自己的试验基地，决心打造“中央音乐平台”。
2006年6月，中国移动在四川开通一体化的音乐先锋站点——中国移动无线音乐门户网站。2006年4月，中国移动先是举行“彩铃唱作先锋大赛”，随即又召开了中国移动无线音乐研讨会，并在会上密会各大唱片公司，希望调整无线音乐产业现有的游戏规则——通过直接与唱片公司合作来提供音乐内容，并初定对利润五五分成，将现有的SP边缘化。
在传统唱片行业君威不振的背景下，中国移动首次以产业领导者的身份，提前梳理了整个无线音乐的产业架构。无论是音乐版权提供者、SP还是手机厂家，都必须团结在中国移动的周围，这意味着无线音乐的产业联盟不再是一个松散的集体，而是由中国移动全面掌控的产业链条。
另外，中国移动一方面加强监管，推出SP分层分级管理和梦网二次确认，联合扶植有实力的大SP；另一方面，重塑消费者对梦网精品业务的信心。
2006年11月底，中国移动对梦网WAP实现精品业务招标，游戏、音乐等栏目被新浪、空中网、TOM华友世纪等几家瓜分。对于一批独立的免费WAP门户网站，如果不能登上中国移动的大船，早晚将被淘汰出局。
而经过这一系列的整合、调整，中国移动已经在这次结构性趋势中牢牢抓住了发展机遇，成功实现了转型。
社会在不断变化着，客户的兴趣点也在发生着变化，企业想要生存发展，就要提高警惕性，具有高瞻远瞩的眼光，敏锐捕捉具有关键作用的结构性趋势，顺势发展。如果没有及时调整战略，就可能在商界竞争中举步维艰，甚至被淘汰。
