假如有一天你发现家里看起来有点破旧、需要重新刷一遍，但是愁于搬家具等准备工作，你就一再拖延。解决办法就是一次一点儿地去做。拟订一个行动方案：第一周选定一个颜色；第二周去买颜料和刷子；第三周先刷一面墙……不知不觉，你就会把整间屋子都刷完。但是，粉刷屋子的最好方法还是找一个粉刷匠，所以多花点时间努力工作，这样你就有资金雇专业的粉刷师。
几乎任何事情都可以用“冷盘切割技术”来处理。你最想做成的事情可能是需要花时间最多也是最难的事情，但是只要你把一件大事分成小块来做，你就不会再拖延，这样你的愿望也不会受损。
这个好习惯使你的每一个大工程都变得简单易行。
做要事而不是做急事
做要事而不是做急事的观念非常的重要，但它常常容易被我们忽略。
一般而言，我们每天都必须处理许多事务，但是大多数人的习惯却是，可以先通过处理好最次要的事情来实现自我激励，然后用饱满的热情再去解决最重要的工作。遗憾的是，事实并非如此，我们经过一天大量的工作，大都已经筋疲力尽、疲惫不堪，几乎没有更多足够的精力来考虑最重要的事务，并且所剩的时间也不会很多，因此，想要把它做好，真的很难。如果从我们自己的内心开始分析，这样做的根本原因，是因为人有严重的畏难情绪，会无意识地回避最重要的工作。
一家成功企业在举行管理人才招聘会时，他们给应聘者出了一道题：在一个暴风雨的晚上。你开着一辆车，经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，十分的可怜；一个是曾救过你命的医生，是大恩人，你做梦都想报答他；还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过，今生就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择？并用最充分的理由，将主考官说服。
参加应聘的人们，提出了各不相同的答案，因为每一个回答都有他自己的道理。
有人说：老人快要死了，首先应该先救他。然而，主考官会反驳每个老人最后都只能把死作为他们的终点站。
有人说：先让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。同样，主考官反驳道：你可以在将来某个时候去报答他。
也有人说：我要把握机会，接近我心爱的人，因为一旦错过，可能永远不会再遇到一个让我这么心动的人了。主考官更加激烈地反驳道：人要相信缘分，是你的永远是你的……
大厅里，前来应聘的200人中，只有一个人被雇用了，他认为世界上没有什么东西能比生命更重要的了。他说了以下的话：“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车！”
这道有点智力测验风味的考题，把大多数应聘者推向了一个进退两难的绝境。其实，我们的工作环境何尝不是这样的呢？在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，有几个管理者能清楚地知道到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不处理呢？
会做事的人在处理这些问题时，往往会一针见血地指出：应按事情的“重要程度”编排行事，判断事情的轻重缓急应该根据“现在做的，是否有利于更接近目标”这一原则来进行。这里所说的“重要程度”，是指一件事情对实现组织目标的贡献大小。也就是说一件事情，如果它对实现组织目标的贡献越大，那么这件事情就越是重要，它越是应该拥有优先处理的特权；如果一件事情，对实现组织目标毫无意义时，那么它就是一件极不重要的事情，理智的人只会将它推迟延后处理。
在分清楚什么是“重要的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”就是最重要的了。
要想成为一名高效的做事者，就必须要克服自己以往的心理习惯，在开始每一项工作时，都必须首先让自己明白哪件事情是最重要的，哪件事情是最应该也是最值得花费最大精力去重点完成的，培养自己每天首先处理最重要工作的良好习惯。
伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾会见效率专家艾维·利。见面时，艾维·利说自己完全有能力帮助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。
艾维·利说他可以在10分钟内，将一样能使对方钢铁公司业绩提高至少50%的东西交给舒瓦普。接着他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上依次按重要性写下你明天要做的六件大事。”大约5分钟后，艾维·利说：“现在你需要做的只是把这张纸放进口袋直到明天早上，明天你做的第一件事情就是把这张纸条拿出来，不要看其他的，只做第一项，然后用同样的方法对待第二件事、第三件事……直到你下班为止。即使你可能用一天的时间只做完了第一件事情，那么也不要紧。因为你已经完成了最重要的事情。”
几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一封信，同时寄来了一张25万美元的支票。他在信中说，和艾维·利的会谈是他一生中最有价值的一课。
五年之后，这个当年鲜为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在艾维·利的提示下，舒瓦普赚得了整整一亿美元。
我们在生活中做事的时候，很容易犯这样的错误：用各种重要性依次递减的活动，把一天的时间表安排得满满当当的，以至于根本不可能抽出一点“机动时间”去处理工作中可能会出现的各类突发事件。如果一旦有始料不及的意外情况出现，我们就不得不放弃计划中的重要工作，来应付处理这些突发事件，那么，理所当然今日没来得及完成的工作，就势必加进明日的工作表中。事实上，工作不是一次性的百米冲刺，而是一场持久的马拉松赛，给自己如此不断地加压，管理者一定坚持不了多久。因此，即使是没有突发事件的发生，管理者也应当每天留些灵活的“机动时间”，因为你也可利用这些时间去很好地处理一些较次要的问题；或与下属沟通、联络一下感情；也可休息一会，回想一下一天工作中的得失等。这样，管理者不仅可以从容地完成既定的任务，而且可以从容地面对明天的挑战。
花点心思去确定出事情的重要程度，有助于我们养成良好的办事习惯。
善用“80/20法则”
有人作过调查，得出这样的结论：这个世界上成功人的只有20％！奇怪的是这个论断完全符合一位叫做帕瑞托的意大利经济学家于19世纪末20世纪初所提倡一个原则。
原则最初的大意是：在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。为了实现有效的时间管理，管理者应该根据价值来投入时间——把时间投入到有较大意义的目标中去。
也许现在有的人家仍然延用着传统式的电冰箱。这种冰箱在结构上很不合理：冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当人们在使用冷冻库时，身体可以维持正常的站立姿势，但如果使用冷藏库时，则必须屈膝蹲下。有关人士研究分析的结果是：冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，由于冰箱设计缺乏更多的人性关怀，最终致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感到腰酸背痛。为了维护消费者的利益，某家电器公司在电冰箱的设计上，率先将冷藏库置于上端，而将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数，结果大受消费者欢迎。
依照“80／20原理”的主张，这些生活中的不平衡都可以改善，让你得到你想要的事物，并且真的感到满足。
由此可见，“80/20原理”是我们保持高效做事习惯的一项重要方法。
“80／20原理”能让你找出自己的优点，然后有计划地充分发挥所长。能这么做的关键在于，从周遭找到一群能相互取长补短的成员，组成事业团队。如此才能让你不论在人生或事业的努力，把自己大部分时间和精力花在最有价值的事情上。
那么，你就首先应该检查你的生命重点：
首先，从大量调查分析结果表明：大多数的人，对于生活方式、经济能力、工作与游戏的时间分配、成就感的来源等生命重大课题，均无一个清楚的看法，以至于生活中大多数的付出，仅带来微不足道的意义。因此，我们的日子过得不平衡。
其次，让我们从生活的方式这个角度探讨下列问题：
你喜欢自己的生活方式吗？
现在与你一同生活的人，是适合你的人吗？
你的钱够用吗？所有事情都很有秩序，不用操心吗？
你的工作时数刚好吗？
你缺什么？
如果，你身边有一百人试着做某些事，哪些是你比其中八十人，能用最少时间，做得更好的？
当你如实地就上述问题给出答案后，你是否可以得出一个结论：即成功的一个最简单的方法就是专注在你很轻松便可达成的事上。你应该追寻那些数目少，但你有优秀表现，而且，喜欢做的事情：
1.在一项小范围的事上，追求专精，培养一种核心技能。没有专业技能的人，注定一辈子拿死薪水。趋向专业化，是全世界的通则，而专业化正是80/20法则的内涵。找出你的有利位置，可能会花很长的时间，但它是使你得到高酬劳的办法。
2.你找的事，是你喜欢的。热情是装不出来的。如果你不热衷目前的工作，但对成功又怀有企图心，你就应该停下手上的工作。写下所有你热爱的事，然后判断，它是否可以成为一种事业。
3.明白“知识就是力量”的道理。能不能以热情创造出一番事业，关键在于知识。你应该比别人更了解某个领域的知识，然后，想办法将它推出，创造一片市场与一群主客户。努力加强自己的专业知识，不要停，培养你的好奇心和不断学习的精神。
4.知道自己的市场与主客户所在，并全心服务他们。你是以员工身份服务一个企业，或你是一位自由工作者，或是自创公司，你都必须向他人销售你的服务。
5.找出最能给你八十分好处的二十分事务。如果你一星期要工作七八十个小时才能勉强完成工作，而且老觉得跟不上进度，一则，你选错了工作；二则，你用错了方法。八十的人，只得到二十的收获，而二十的人，却得到八十的收获。你必须观察，这八十的人，哪里做错了？这二十的人，哪里做对了？他们能做的，你能吗？你能以更聪明、更有效率的方式完成吗？你与“顾客”的关系好吗？工作内容适合你吗？你喜不喜欢自己现在的工作？对它有热情吗？如果上述的答案是否定的，你应该认真考虑，换个工作！
及时授权和分工
所谓“授权”，就是由领导授予被领导者一定的权力，使其在领导者的指示和监督下，独立自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。“授权”是一项政策性原则性很强的领导艺术和领导方法，在具体操作过程中，应该注意两点：一是应严格按照规定的职责和范围“授权”，慎重行事，力戒随意性；二是应防止过度放权，把领导应该亲自抓的事也全推给部属去办。如此，则会导致官僚主义，同样不利于公司建设。
人的精力总是有限的，管理者也不例外。古罗马法典上曾规定：“行政长官不宜过问琐事。”学会“授权”有利于我们养成抓大事、谋长远、管全局的意识。
最近，老鼠发现狮子总是闷闷不乐的，好像有心事。原来，自从狮子称王以来，森林中的所有动物都会在早上向狮子请安问好，可是却只有大象例外。由于大象身强力壮，狮子对它也奈何不得。
狮子为了这件事颇为伤神，他曾命令过能言善辩的狐狸前往大象那里进行游说，但是还是失败了。
一天，狮子对老鼠说：在动物世界中，大象是最强大的，你是最聪明的。如果你能说服大象归顺于我，我将给你加官进爵。
老鼠想了想答应了狮子的请求。
但老鼠一见到大象之后，才发现自己是一种又小又弱的动物，要战胜这个庞然大物，简直是天方夜谭，它后悔了。
但它还是决定试一试。它想，自己要是从大象的长鼻子中钻进去，用身体堵住大象的气管，不让它喘气，大概会迫使它认输。
一天，它趁大象洗澡之机，悄悄地钻进大象的鼻子中，准备实施它的计划。不料，刚进去一小段路程，大象觉得奇痒难耐，便猛地打了一个喷嚏，老鼠只听到一声巨大的轰响，便觉得顿时天旋地转，接着就像炮弹一样被射向高空，好半天才落到地上，浑身上下像碎了一样痛，老鼠深刻领教到了大象的厉害。
大象从此恨透了老鼠。心想，狮子都敬我三分，这小小的老鼠，竟然想打我大象的主意，真可恶。于是，一见到老鼠，大象就用它那大脚踩老鼠，好几次，老鼠险些丧命。
此后很久，老鼠总是远远地窥视大象，伺机东山再起。它不想太冒险、自讨苦吃。
接下来的好几天里，老鼠没有看到大象。原来大象不小心落入了猎人设下的巨网中。它挣扎了很久，全身一点力气也没有了，只有躺在那里，安静地等死。老鼠想，这真是天赐良机，大象现在已毫无抵抗能力，只要我在它的要害部位不停地挖洞，它就会向我求饶，听我指挥了。
然而，老鼠是善良的。它看到大象可怜的样子，不忍下手。它的良心一次又一次地告诉它，应该马上救大象。于是，它开始用它锋利的牙齿不断撕咬巨网和绳子，不知过了多久，那张巨网出现了一个大缺口，大象猛地一用力，终于从巨网中钻了出来。大象得救了。因为这件事情，大象改变了对老鼠的看法。它决定同老鼠结下友谊，并答应老鼠一起去朝拜狮子大王。
从这个故事里，管理者应该从狮子那里学到善于授权的技巧。
恰当的“授权”有利于激发下级的工作积极性、主动性和创造性。“众人划桨行船快、众人拾柴火焰高”说得非常有道理，一个好的管理者，对部属要信任，让大家都积极开动脑筋，用团队的整体力量战胜一个个尖锐的困难。如果对部属不信任，充满顾虑，管理者事必躬亲，就会出现“你不放权，我不尽职”、“你不放心，我不尽心”的局面，最终导致管理者一个人陷入忙乱，到头来变成孤家寡人。管理者若一味将权力握在手心，不仅会把自己弄得焦头烂额，更可怕的是，它还会扼杀员工的进取心和创造力。
适度的“授权”还有利于优秀人才的发现、培养和脱颖而出。现在，有些管理者一味埋怨员工动手能力较弱，其中的一个原因，就是该员工行使的自主权不少被管理者“代替”了。员工几乎没有充分锻炼施展才华的机会，能力从何而来？因此，成功的管理者应该敢于大胆放权，积极主动“授权”给部属；凡是已经“授权”给部属去做的事，就不要随意再去插手，以便集中精力管好个人负责的其他大事要事。
众多事实表明，最终将管理者击垮的不是那些看似令人发指的挑战，反而是一些微不足道的繁琐小事。
