法则30：简化是高效的起点
把事情化繁为简的一个关键是抓住事物的主要矛盾。永远要记住杂乱无章是一种必须祛除的坏习惯。
1.效率从简化开始
效率往往就是从简化开始的，罗马的哲学家西加尼曾经说过“没有人能背着行李游到岸上”。在坐火车和坐飞机时，超重的行李会让你多花很多钱。在生活的旅途上，过多的行李让你付出的代价甚至还不仅仅是金钱。你可能不会像没有负担那样迅速地实现你的目标；更糟的是，你可能永远都不会实现你的目标。这不仅会剥夺你的满足感和快乐，而且最终它还会让你发疯。
纵观人类发展史，效率往往就是从简化开始的。赵武帝提倡“胡服骑射”，使骑兵结束了“战车时代”，靠简化在军事上做出了卓越贡献。秦始皇统一文字，统一货币，统一度量衡，靠简化推进了社会的进步。在当今科学技术、社会发展日新月异的时代，用简化的方法提高效率，加速自我致富的步伐，仍然具有重要意义。
在员工中，有这样两种类型的人：一种是善于把复杂的事物简单化，办事又快又好；另一种是把简单的事物复杂化，使事情越办越糟。当我们让事情保持简单的时候，工作显然会轻松很多。不幸的是，倘若人们需要在简单的做事方法和复杂的做事方法之间进行选择，大部分员工都会选择那个复杂的方法。如果没有什么复杂的方法可以利用的话，那么有些人甚至会花时间去发明出来。这也许看起来很荒谬，但真有不少这样的事。很多“勤奋”的员工就在做这样的事。
我们没有必要把自己的生活变得更复杂。爱因斯坦说：“每件事情都应该尽可能地简单，如果不能更简单的话。”我们不必担心人们会让他们生活中的事情变得太简单。问题刚好相反：大部分员工把他们的工作变得太复杂化，而且还总奇怪为什么他们有这么多令人头疼的事情和大麻烦。
2.找出关键点
把事情化繁为简的一个关键是抓住事物的主要矛盾，即找出关键点所在。必须善于在纷纭复杂的事物中，抓住主要环节不放，“快刀斩乱麻”，使复杂的状况变得有脉胳可寻，从而使问题易于得到解决。
同时它还意味着要善于排除工作中的主要障碍。主要障碍就像瓶颈堵塞一样，必须打通，否则工作就会“卡壳”，耗费许多不必要的时间和精力。
永远要记住杂乱无章是一种必须祛除的坏习惯。有些员工将“杂乱”作为一种行事方式，他们以为这是一种随意的个人风格。他们的办公桌上经常放着一大堆乱七八糟的文件。他们好像以为东西多了，那些最重要的事情总会自动“浮现”出来。对某些人来说他们的这个习惯已根深蒂固，如果我们要这类人把办公桌整理得井然有序，他们很可能会觉得像穿上了一件“紧身衣”那样难受。不过，通常这些人能在东西放得这么杂乱的办公桌上把事情做好，很大程度上是得益于一个有条理的秘书或助手，弥补了他们这个杂乱无章的缺点。
但是，在多数情况下，杂乱无章只会给工作带来混乱和低效率。它会阻碍你把精神集中在某一单项工作上，因为当你正在做某项工作的时候，你的视线不由自主地会被其他事物吸引过去。另外，办公桌上东西杂乱也会在你的潜意识里制造出一种紧张和挫折感，你会觉得一切都缺乏组织，会感到被压得透不过气来。
如果你发觉你的办公桌上经常一片杂乱，你就要花时间整理一下。把所有文件堆成一堆，然后逐一检视（大大地利用你的字纸篓），并且将它们分类：即刻办理；次优先；待办；阅读材料。
把最优先的事项从原来的乱堆中找出来，并放在办公桌的中央，然后把其他文件放到你视线以外的地方——旁边的桌子上或抽屉里。把最优先的待办件留在桌子上的目的是提醒你不要忽视它们。但是你要记住，你一次只能想一件事情，做一件工作。因此你要选出最重要的事情，并把所有精神集中在这件事上，直到它做好为止。
每天下班离开办公室之前，把办公桌完全清理好，或至少整理一下。而且每天按一定的标推进行整理；这样会使第二天有一个好的开始。
不要把一些小东西——全家福照片、纪念品、钟表、温度计，以及其他东西过多地放在办公桌上。它们既占据你的空间也分散你的注意力。
每个坐在办公桌前的员工都需要有某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。电视演员在拍戏时，常常借助各种记忆法，使自己记得如何述说台词和进行表演。你也可以试试。这时日历也许很有帮助，但是最好的办法可能是实行一种待办事项档案卡片（袋）制度，一个月每一天都有一个卡片（袋），再用些袋子记载以后月份待办事项（卡片）。要处理大量文件的办公室当然就需要设计出一种更严格的制度。
此外，最好对时间进行统筹，比如到办公室后，有一系列事务和工作需要做，可以给这些事务和工作安排好时间：收拾整理办公桌3分钟；听取秘书对一天工作的安排5分钟；对秘书指示关于某一报告的起草15分钟，等等。
总之，那些容易把事情复杂化的员工应该学会的一种能力是：清楚地洞察一件事情的要点在哪里，哪些是不必要的繁文缛节，然后用快刀斩乱麻的方式把它们简单化。这样不知要节省多少时间和精力，从而能大大提高你的效率。
法则31：宏观问题简单化，微观问题体系化
思路决定出路，无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的思路，从根本上看说必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。
1.把复杂问题简单化是一种宏观战略能力
世间之道，本就简单。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人生存发展的规律仍然不变，只是不断地变化方式，就比如马车变成了汽车。就象驾驶汽车一样，这是个复杂的事物，不仅仅是汽车的复杂，更体现在驾驶汽车的时候所需要掌握的技能以及因变不确定的外部复杂环境的影响。但万变不离其宗，驾驶汽车最重要的一件事情是方向。只要方向盘把错了，什么都是无效的。
执行之道，同样如此。尽管铺天盖地的执行理论、执行模型席卷而来，然而，执行应当把握的几件事情，还是一样。
把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要探寻未来的价值，抓住决策的本质。
对于我们来说，只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚哪些问题应在过程开始前解决，以及哪些问题应在过程中解决。否则，就将在应该捕捉核心价值迅速决策的时候却犹豫不决，将问题复杂化；而在应该严格管理的时候却错误地认为问题并不复杂，可以简单处理。
2.把简单问题复杂化是一种微观执行能力
决定方向对于个人来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。
计划的实施又是微观的。你可以说我们的计划目标多少，在某个领域如何竞争，但在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。
执行之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种成熟之美。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其雷厉风行的行政风格相吻合。管理者制定了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。所谓“一页备忘录是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前任总裁理查德·德普雷。理查德·德普雷强烈地厌恶人和将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感那些超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西！”他认为，管理者的工作任务之一就是教会别人如何把一个复杂的问题转化为一系列相对简单的问题。只有这样，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地知道下属着手后面的工作。随着MIS（管理信息系统）的扩散和预测模型及大量员工之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，这些进一步增加了不稳定性因素。而一页备忘录解决了很多问题。首先，只有少量的问题有待讨论，那么复核和使其生效的能力将大大加强。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，一页备忘录使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了这种积极的作风为公司带来令人欣慰的高效率。
将执行的问题简单化，剔除不必要的环节，精简执行的步骤，优化执行的流程，合理地分配利用周围的资源与条件，才能使得正在解决的问题能尽快解决。
法则32：简化是一种习惯
有个故事说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
事物本源其实很简单，但人们往往把他们复杂化。
为了推动你的执行被有效的进行，可以参考更多的简单化小建议，他们来自于对许多成功者经验的总结，你可以反复实践他们，直至成为一种优秀的习惯。
1.简化工作场所。
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
2.让会议更简单。
管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
3.抛弃复杂化的备忘录和信函。
真正的管理者不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。
4.专注工作本身，而不是绩效评估的名目。
绩效评估本身立意良好，我们每一个人都应该随时知道自己的工作绩效如何。只是多数企业的情况是，绩效评估被过度操作，有各种不同的名目，还有复杂的计算。主管根本没有足够的时间做深入的评估，最后只是沦为数字游戏。公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效评估的制度让公司有合法的借口可以开除不适任的员工。员工为了保住工作，只想着该怎么让自己的成绩好看一些。
事实上，你根本不必把精神花费在这些数字游戏上，不要因为公司今天要评估外语能力，所以你开始自费上课恶补；某一天公司决定加入提案企划能力的考核项目，你又开始烦恼该怎么办。这样只会让你疲于奔命，结果却适得其反。
要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评估。你只要想到以下的问题：该怎么把这件事情做好？你必须加强自己哪方面的能力？当你顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评估结果。
5.懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度。
对于许多人来说，拒绝别人的要求似乎是一件难上加难的事情，你总是担心：
会不会因此丢了工作？
我和同事之间的友谊是否就此结束？
老板有可能接受吗？
拒绝的技巧是非常重要的职场沟通能力。只有你最清楚自己的工作情况，你必须对自己负责，管理自己的时间与工作，不应让别人的额外要求，让自己陷入忙乱的局面。
在决定你该不该答应对方的要求时，应该先问问自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么对我才是最好的？”你必须考虑，如果答应了对方的要求是否会影响既有的工作进度，而且因为你的拖延而影响到其它人？而如果你答应了，是否真的可以达到对方要求的目标？
一旦有了决定之后，该怎么拒绝呢？如果是比较熟识的同事、朋友，或是完全不相识的人，最好是直接了当地说：“抱歉，帮不上忙，”或是“现在真的很忙，抽不出时间。”不要多费唇舌，也不需要解释一堆的理由，只要简单的一两句话就可以。而且必须在当下直接回绝，不要拖延一两天才说出你的决定。不要考虑太多，宝贵的时间应该花费在以下提到的另一种情况。
如果是面对客户或是比较不熟识的其它部门同事，就应该采取比较间接委婉的方法。你要考虑的问题是：要如何响应才能维持更好的关系，建立未来合作的基础？
首先，你要说明为何无法答应的原因，并表示你的歉意。然后，最重要的是帮助对方找到另一个更好的解决方法，有没有可能找到其它人帮忙。让对方觉得你不是在推卸责任，而是真的想帮助他解决问题。
这时候的回答不再是“是”与“否”的问题，而是沟通与对话的过程。你不是拒绝对方，而是与对方沟通解决的方法。沟通的过程也同样让对方了解你实际的工作情况，而不会无缘无故的一再找上你，请求你的帮忙。
法则33：让有系统成为一种习惯
据统计，一般公司职员每年要把6周时间浪费在寻找乱堆乱放的东西上面。这意味着，每年因不整洁和无条理的习惯，就要浪费近13％的工作时间！
养成有条理的习惯，还有另一层意思，就是寻找自己的“生理节奏”。
时间用得不适当很少是只涉及到某一特定事件，它通常是一种根深蒂固的行为模式的一部分。要向好的方面改变，就必须常常和多年养成的某种习惯搏斗一番。
改变行为模式有两种方法：
