处于另一极端的思考型人物更喜欢非个人原则，决策必以逻辑分析为基础，否则就感到不踏实。这样的人轻易不动情，也不大关心他人感情。他们的活动与决策通常为基于外部数据与普遍接受的思想与价值的理性过程所控制。这种类型的人把问题及其解决办法去套标准公式，并且在决策时可能排除所有的个人考虑。
思考型人物注重组织与结构，他们固执地寻求事实，很少草率武断地下结论，喜欢在决策前仔细考虑其他选择。他们不是冒险者，会极其认真地进行研究，强调精确性与及时性。思考型人物可能陷于一遍遍的情况分析。往差的方面说，他们充其量会被视为死板、生硬、冷漠、缺乏人情味。在解决问题的方式上，思考型人物倾向于：
（1）制订计划，然后寻找解决问题的方法；
（2）极其注重、关心解决问题的方法；
（3）仔细界定问题的具体所在；
（4）不断深入地分析；
（5）井井有条地寻找并求得进一步的信息。
在下面的跨文化管理一节里，我们要说明加拿大与日本学生偏爱的解决问题的方式。由于越来越多的组织寻求在其他国家进行合资项目，人们必须学会如何与那些持有不同界定问题方法和不同解决问题方式的人打交道。挫折在所难免，甚至谈判也可能失败，因为人们有不同的观点与行事方法。
跨文化管理：加拿大与日本学生解决问题的方式
加拿大与日本的学生如何处理信息？国籍之间的差别不仅反映文化价值，而且反映不同的态度与性格。图2－2表明加拿大学生强烈地喜好思考，是一种倾向于逻辑性的、非个人的、客观的解决问题方式。其结果是迅速的、非个人的、以逻辑为基础的决策，一旦具有足够的决策信息，就迅速中止信息收集。加拿大的学生往往不能充分利用人的因素，轻视“个人的”数据方式，而喜好抽象的理论数据。
图2-2：学生解决问题方式比较
资料来源：改编自N.艾布拉姆森、H.W.莱恩、长居、鹰谷著：“加拿大与日本认识方式比较：管理相互作用的意义”，《国际商务研究》，1993年，第575－587页。
日本学生对决策时强调人的因素的、更注重以感情为基础的解决问题方式表现出强烈的喜好。这种方式关注团体和谐，人与人的关系充满同情与友好。这些学生不草率决策，似乎特别能适应新的情况。
到现在为止，我们分别谈了人们用来收集与评价信息的四个主要的心理功能。请对预习案例稍作回忆。所有人的表现体现了哪些主要的心理功能的结合？如果你的回答是他们的表现体现了直觉——情感型管理人员的诸多特点，那么你的评价就是跟我们一致的。
§§§第3节个人解决问题的方式
信息收集与信息评价相结合即为解决问题的方式。图2-3显示了基于四个心理功能的个人解决问题的方式。纵轴代表思考—情感线，横轴代表知觉—直觉线。虽然大部分人在日常生活中收集、评价信息时两种方式都会使用，他们通常还是偏爱一种收集信息的方式与一种评价信息的方式。参看本章提高技能部分曾要求你回答的问卷。看看你得出的结果，然后将你自己置于图2-3的格中。按照你的得分，你主要属知觉—思考型、直觉—思考型、直觉—情感型还是知觉—情感型？或许你的分数表明你在这四种心理功能之间保持平衡？将你的分数和加拿大与日本的学生进行比较。
从一个人对理想中组织的简要描述中可了解此人解决问题方式的大概。花上10分钟写个简述，然后将它与从许多管理人员的简述中摘取的想法（见以下各章）进行对照，以了解你自己解决问题的方式。
知觉—思考型
知觉型思考者（STs）想要建立秩序、实行控制、确保工作有把握。他们要在决策之前了解情况的细节。他们可能将难办的、新的决策加以过分的简化或量化以求得秩序与意义，他们很少把事实弄错。他们能够吸收、记住、处理、管理许多细节、事物与事实。他们往往对性质的（主观的）信息不够重视，因为这会打乱事实数据的秩序与结构。他们喜欢对问题与情况作澄清、解决和结论。在“实打实”的数据不足的情况下，他们可能否定新颖的、有创见的办法。他们不是冒险家，他们对精确的分析的偏爱意味着他们不会跟着感觉走。他们有毅力，工作扎实，对于完成工作所需的时间有着现实的想法。作为管理人员，他们善于使其他人做好各自的工作。
在一个组织里，若是知觉—思考型管理人员不足，与此类人才充足的组织相比，它就可能不如人家效率高、效果好。车间的使用效率可能不够高，对材料与组织程序的控制可能有失松懈。而完全没有知觉—思考型管理人员的组织，则可能变来变去而没有一个可供运作的完善基础和可接受的政策与规定。
与他人的关系
知觉—思考型人物希望别人能很快抓住要点并抓住不放。他们乐意与能够条理清晰地阐述数据的人打交道。但在与他人的关系上，他们可能因为有时无法得到足够的事实而感到沮丧。这种沮丧的情绪可能通过坚持要别人遵循正式程序和政策而表现出来。这种人不轻易褒奖他人，除非他们认为对方百分之百应该受到褒奖。他们可能不大愿意给予象征性的奖励如证书与纪念品，而情愿根据可测的实绩目标给予书面或金钱奖励。
可能的局限
知觉—思考型人物不能容忍项目的延误。有时他们可能在某个行动上决策过于匆忙而未留意需注意的复杂情况与新进展。由于他们在保持组织的传统与规定上干得出色，他们可能为了保持稳定而坚持一些不再有价值的传统与规定。在有必要进行快速改变的情况下，这样做是不利的。这样的人常常忽略有利于工作的人情味，如说一些恭维话。
他们往往人际关系紧张，若事情的进展不能尽如人意，他们可能会埋怨他人。他们关注不利后果的可能性。他们可能反复分析情况，因而将很多精力花在对付根本没有发生的情况上。他们确信，只要尽心尽力，保证工作时间，每个人都能为公司作出贡献。
职业
美国37％的管理人员属知觉—思考型。他们对处理物质的、非个人事物的职业感兴趣。这些人可能喜欢会计、生产、质量控制、计算机编程、规划、复制编辑、设计、工程、统计、证券经纪与金融领域的职业。他们判断组织效益往往完全以客观指标为依据，如某全职销售人员的销售额、每美元销售的库存成本、每一生产单位的报废量、投资的回收率、利润、每一小时劳动的生产价值、已售商品的价格。大多数组织，像先进的工业社会与其教育系统一样，都注重完善和使用具有知觉—思考型特点的解决问题方式。
下面的管理实践部分表明一位知觉—思考型管理者如何作出决策。伊尼塔·诺戴克（EnitaNordeck），联合森林产品公司的总裁（UnityForestProducts），表现出许多知觉—思考型管理者在工作中的特点。
管理实践：与众不同的做法
伊尼塔·诺戴克本来没有管理企业的梦想。作为4个孩子的单身母亲，她没有太多的时间考虑管理生意。但是，有3位生意合伙人为了管好一个老木材场来找她，因为她曾经在那里任管理员，这时，她抓住了这个机会。尽管她曾为木材是男性为主的领域而担心，但她的合伙人说服了她，认为她对这一行的经济方面的近乎狂热的关注对企业的成功至关重要。
森林产品联合公司向建筑工、翻修工和心灵手巧的房主出售外壁板、镶板、栅栏。在诺戴克接手之前，这个企业一直在赔钱。现在，它成了赚钱的企业。她通过注意最不起眼的细节而成功地扭亏为盈。她检查每天的现金流动，参与所有的交易。在她和另一个管理人员去爱达荷看计算机硬件时，发现了一个已建立了计算机系统但却要停产的木材场。新设备要花费80万美元。她以18万美元买下了使用过的设备，并且，按照出售合同条款，直到需要该设备时才需付款。
在联合公司的新楼开始工作时，诺戴克每天早上开车一小时去看合同工是否都按时到岗。假如没有，她就把他们招来，督促他们。然后她即布置那一天要求做的所有工作。她自己干了整整一天之后，又开车回到工地，以确保工人们完成了所有的工作。
有些雇员说她把联合公司管得像个潜水艇似的严丝合缝。她坚持要客户10天之内付款，专为此提供1％的回扣。由于10天就收账，而不是此行业通行的27天收账，她获得了他们的现金使用权。联合公司收账从未超过回扣期，而公司每月付给雇员统一的保证比率和一笔奖金。销售人员没有单独的佣金。月奖金比例在0%-15%之间，如果公司完成了利润指标，还会更多。假如客户不按时付款，所有雇员的月奖金都有所减少，由此鼓励雇员与可能迟付款的客户联系催款。诺戴克的策略是确保客户在向其他人付钱之前首先向联合公司付款。
每周一她和销售人员一起在院子里转转，察看每一堆要加的木材。如果木材在那里放了4天以上，她便指出存在存货问题。在联合公司，首先联系销售，然后工厂按订单生产所要求的任何产品。这种方式要求销售与生产环节之间不同寻常的团体合作。诺戴克和她的主要人员每天至少开3次会以协调工厂的活动。虽然工厂有时得赶着按时凑齐产品，联合公司每周至少清理一次存货，而此行业的平均天数为28天。这种周转节省了联合公司的资金，但给职员施加了压力。诺戴克对她的雇员付出这种高能劳动的补偿是付给他们大大高于同行业平均水平的工资。
直觉—思考型
直觉—思考型（NTs）的高效管理者是进步与思想的建筑师。这样的人对建立企业的原则很感兴趣，并探究事件之所以发生的答案。跨越部门界线去发现并分析问题的能力使直觉—思考型管理者具有认识这些事件的洞察力。他们注重可能性，但以非个人的方式进行分析。例如，在进入一个公司时，他们会立刻分析其权力基础，弄清工作如何实际运作。直觉—思考型的人在智力上要求高，是出色的技术与行政管理革新者。这样的人喜欢长期的、无限制的项目。
一个企业没有直觉—思考型管理者，便缺乏改变，并且利润迟早会下跌。假如直觉—思考型管理者认为企业的目标是稳定，他们就会更换工作，或是进行消极抵抗，因百无聊赖而无视规章制度。
他们也许更愿意与其他直觉—思考型管理者共事，但同时也需要与那些具有说服、调停与谈判合作能力的人共事。作为管理者，他们必须获得职员的支持才能实施项目和具体想法。他们器重能够消化合同、追踪细节、检查记录、进行校阅、提请注意必要行动以及耐心地、重复地进行这些工作的行政助手。
与他人的关系
直觉—思考型的人典型地轻易追随他人的思路与想法——并且喜欢这样做。他们对别人的新想法作出积极反应，同时也维护自己的事业。他们喜欢解决新问题，喜欢感受这种刺激，而不大愿意被派去对付同事的难题。
雇员们得开口询问才了解这些管理者的立场。这样的管理者认为他们的立场是显而易见的，说明是多余的。他们对这些问题的回答是坦率的。他们羡慕别人的理智、逻辑与智力，并不感到需要贬低别人的贡献。
在企业中，直觉—思考型管理者被冠以“思想建筑师”的称号，能轻而易举地抓住理想的效果与目标。
他们必须有意识地记住那些对别人很重要的社会仪式。尽管他们可能对别人的想法与贡献非常感激，却不一定将感激之情溢于言表。对认可其成就的赞扬，特别是认可其工作对别人产生的影响，最有可能激起他们的反响。
可能的局限
在参与创造性活动中，直觉—思考型的人有极大的积极性。但在项目开发之后，他们却情愿让别人去实施。由于集中于原则和抽象思考，他们往往对基于数据的论点持保留态度。他们往往在缺乏具体数据的情况下工作，依赖直觉能力找到模式。有时，他们可能忽略他人的情感，或许会认为雇员（无论上司或下属）只有在智力上胜任才算有价值。
他们或许在人际关系上有麻烦，因为他们认为每个人必须能力强、能胜任、懂专业。因此，直觉—思考型的人对己对人要求甚高——常常高得令自己或他人都难以达到。他们需要提醒自己：人皆有长处，有弱点。他们常常感到躁动不安、壮志未酬，往往拔高对己对人的标准，并常常难以容忍差错和作出决策之后的反复思考。
职业
与可能性和非事务性工作打交道的职位对直觉—思考型的人具有吸引力。美国26％的管理人员采取这种解决问题的方式。他们是在诸如经济学、贸易学、哲学与自然科学等领域里的企业家与教师。他们也从事系统设计与分析、建筑设计、法律、数学与工程设计。他们衡量组织效益的尺度可能是新产品开发率、市场份额、资产成本、收入与长期利润的增长、新市场的开拓以及对环境变化作出的行动与反应程度。
今天，许多管理者正在试图重新设计他们的企业以使它们更能适应技术、市场与全球竞争的变化。保罗·艾莱厄，施乐的总经理，使用了许多直觉—思考型人物常用的解决问题的技巧，重建了公司。他的自我管理部门的创举将在下面的管理实践部分里讲述。
管理实践：作为企业建筑师的总经理
身为施乐公司的总裁，保罗·艾莱厄迅速采取措施使公司转向。当施乐公司于1959年推出其第一台复印机时，它就创造了一个新行业并进入了20年的快速增长与赢利期。但时至80年代初，施乐公司已失去了其重点与市场份额。低成本的日本竞争者打入了市场，大大减少了施乐公司的利润。
80年代中期，施乐公司致力于引发新增长与夺回世界复印市场主宰地位的长期努力。1990年任命艾莱厄为总裁是公司战略的一个组成部分。他将施乐置于两个世界的交合处：纸张与电子学。他的这个做法创造了一种将独立的业务部门与一体化的研究、开发与技术的客户运作加以平衡的新的企业设计。他支持新的管理价值与技能，重新定义管理职能与责任，改变挑选与补偿管理人员的办法。
在任命艾莱厄之前，施乐曾有一个“功能”组织结构，设有生产、营销、财政、会计和其他部门。管理人员有一种将问题与部门冲突转移给其他部门然后等待决定的倾向。艾莱厄将公司重新设计为9个自治的业务部门——如高级办公文件部门——它们依赖于一个共同的技术。这些独立的部门以特定的产品与市场为中心而建立，每个都有各自的利润责任制。他按区域划分销售与服务部门，这样客户仅与一位施乐公司的代表打交道。他还创造了一个新的战略服务部门，以支持专门化的生产与购买。
