这个结论在实用上、在理论上都是很有用处的，也很有趣。例如，一件工作的指标定得过高，达到指标的可能性很小，人去干这样的工作就不会有什么积极性；如果指标定得很低，可能有吸引力，但工作可以受到损失，没有发挥出人的潜力。只有确定得适当，对工作对职工才都有好处。现代信息论的研究表明，只有那些确定得当的目标对人们才有更大的吸引力，这样的信息量被人脑吸收得最多。不高不低地确定指标、目标，在领导科学中被称为“0.5艺术”。
目标确定合理，那也不一定能吸引人，还要看完成目标任务后能带来多大好处，达到个人期望利益的可能有多大。每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。例如，青年人喜欢多挣钱，对完成任务大小与报酬紧密挂钩的工作，他们可能就更有兴趣；而对年纪大的知识分子，那些有弹性时间、有研究探讨性质的工作，报酬少一些，他们可能也有较高的积极性。应用期望理论的这个模式，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便做到更好地调动职工的积极性。
◎ 激励的期望模式
期望理论在管理工作中，可以转化成为下列期望值模式：
个人努力→工作绩效→组织报酬→个人目标
具体来说，只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时；当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时；当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。这里涉及到三个重要的关系变量。
1. 由工作努力到工作绩效的期望
“努力-绩效”关系，指的是个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。人们往往会问自己，如果我付出了最大努力，是否会在绩效考核中反映出来？如果体现不出来，那是为什么？是因为个人技术能力上的缺陷还是因为组织的绩效考核体系存在着问题？
如果一个人认为不论自己工作如何努力，取得好的绩效几乎是不可能时，这个人则有非常低或弱的“努力-绩效”期望。反之，如果一个人越是相信通过自己的努力工作会得到好的绩效，则“努力-绩效”的期望就越高。期望理论认为，很强的“努力-绩效”期望是高水平的工作激励存在的一个必要条件。除非一个人相信努力工作会获得好的绩效，否则没有理由认为这个人会有出色的工作。
2. 由工作绩效到组织报酬的期望
“绩效-报酬”关系，是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的“绩效-报酬”期望，将对他行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。
3. 组织报酬对个人目标的满足程度
“报酬-个人目标”关系，是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同报酬的估价是各不相同的，一个人可能认为金钱的价值是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的价值的看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，那么这种结果对个人激励影响的潜在力量就越大。
◎ 期望理论对管理的意义
期望理论的最基本含义是，管理者应该努力保证激励的全部三个因素都存在，并对每个下属人员来说都很强烈。这一目标可以通过以下方式来实现。
首先，高的“努力-绩效”期望取决于两个因素：绩效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，既不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能够达到。同时，你还必须保证下属人员的技术和能力与其工作要求之间的协调。如果一个人察觉他缺乏有效工作的能力，那么他的“努力-绩效”的期望自然会很弱，积极性也会降低。
其次，要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果只要求员工对组织作出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，员工的积极性就会消退。
最后，一定要奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效果不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话。在这些情况下，你虽然支付了报酬或给予了表扬，但却达不到你希望的激励效果。
总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与报酬、奖励与个人目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励员工，你就应该去加强这三对关系。同时，作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。
◎ 以绩效为基础的工资管理办法受到普遍欢迎
一项调查发现，《幸福》排名的500家公司中，35%的企业实行了以绩效为基础的工资办法，而在10年前，仅有7%的企业实行了这种做法。另一项调查访问了1708家企业，发现51%的企业在员工中（但没有在管理层）开展了某种程度的以绩效为基础的工资办法，而两年前这一比例为44%。
以绩效为基础的工资办法具体有：按件计酬、奖励工资制、分红制和一次性奖金总付酬。不同做法的共同之处在于，管理者不再根据工作时间来支付薪水，而是根据一些绩效指标调整员工的薪水。这些指标可能是个体的生产率；工作小组或部门的生产率；单位的效益或整个组织的利润绩效。
以绩效为基础的工资办法受到欢迎的原因来自激励和成本管理两个方面。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与绩效、绩效与报酬之间的关系。从成本管理方面来看，以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，避免了工资永久性上涨的传统做法，因而节约了资金。如果员工或组织的绩效降低了，那么，绩效工资也就随之减少。
63、公平理论——每一个人都在进行着比较
某个员工本来对自己在公司的收入和待遇是很满意的，但当他发现同一个部门的同事的底薪比他高900元时，其心理感受就完全不一样了。大量的事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，由此产生的不公平感将影响到此人今后的努力。这是为什么？美国心理学家斯达斯·亚当斯的公平理论可以帮助你了解其中的心理原因，以及员工受到不公平对待后可能产生的后果。
◎ 公平与激励
每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。这种与他人的比较及比较的结果可用公式来表示：
（A报酬/A投入）=（B报酬/B投入）
其中：A代表自己；B代表他人。
比较的结果：比值等于1，报酬相当，感到公平；
比值大于1，报酬多于投入或多于他人，取酬过高，产生负疚感；
比值小于1，报酬少于投入或少于他人，感到吃亏、委屈、气愤。
常见的投入与报酬要素如表7-3所示。
表7-3 常见的投入与报酬要素列表
从上面所列举的要素中可以发现，分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准常常是主观的，主要取决于当事人的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而异。
◎ 影响员工公平感的三类参照物
在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。
“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、网络、报纸杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。
“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。
“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。
当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：
（1）曲解自己或他人的付出或所得；
（2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；
（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；
（4）选择另外一个参照对象进行比较；
（5）辞去他们的工作。
