在谈判桌上，要达到说服对方的目的，就要善于运用客观存在的理由。在我们上述的谈判实例中，毛遂在向平原君自我推荐的时候，顺着平原君的思路引伸下去，先承后转，取得了平原君的信任。
谈判是一个漫长而复杂的过程，在双方较量的过程中，都似乎是振振有词，谁都想说服对方。在这种情况之下，双方都有自己的道理，无论这是真的大道理、小道理，还是虚拟的大道理或小道理，都会在谈判桌上互相抛掷，其目的只有一个——我有理则你应该让步，你有理我则应该让步。因此，在我们向对手进行说服的过程中，必须从其所持之理出发，析其理中的真伪，使其露出庐山真面目，否则对手就不会让步、认输。
以理服人策略
运用以理服人的谈判技巧，关键问题是要观点正确，要具有科学性和逻辑性，同时，论证要真实可信。只有如此，才能取得谈判的成功。
日本经营之神松下幸之助在与荷兰菲利浦公司的谈判中，也是运用以理服人的谈判技巧，迫使菲利浦公司认可3％经营指导费的。松下幸之助如是说道。
人们对于那些看得见摸得着的东西比较容易判断其价值，而要认识无形的东西的价值则十分困难。但是，正确认识无形的价值是非常重要的，在事业上也是如此。经营活动本身虽然不能以数量来衡量，但它却是可以被判明价值的。除了软弱无力、毫无成效的经营，大凡真正的经营都能取得辉煌的成果。它能促进企业的发展，提高员工的福利，进而推动国家和社会的进步与发展。只是我们尚未正确认识到这种经营的价值罢了。1952年，松下电器公司计划与外国企业进行电子方面的技术合作，为了寻求合作对象，我前往美国和欧洲各国进行实地考察。经过调查了解，我发现美国在规模及其他方面与日本相去甚远，其先进的技术对日本不大合适。而荷兰这个小国的国情倒与日本相似，并且荷兰的菲利浦公司也是60年前靠个人起家逐渐发展壮大的，其发展史与松下电器公司相似。
因此，我决定选择菲利浦公司作为松下电器公司的技术合作伙伴，并且立即开始谈判。谈判中遇到的一个最大的问题，就是菲利浦公司索要高达6％的技术指导费。这个数目与美国公司的3％相比要高出1倍。菲利浦公司坚持提取如此高的技术指导费，似乎有着不可辩驳的理由。他们认为，其责任心之强是美国的公司所不能比拟的，即使同美国公司合作没有成效的项目，改同菲利浦公司合作后，也一定会成功。以往的合作业绩就是最好的证明。菲利浦公司遍布世界48个国家的工厂，无一不是成功的典范。面对菲利浦公司的这种自信，大多数谈判对手往往把目光从提成6％这一苛刻的条件上挪开，转而注视菲利浦公司的雄厚实力，并且暗自庆幸能与它合作。实际上，任何人经过冷静的思考，都会对6％这个数字望而生畏。我虽然感到技术指导费的要价太高，不能接受，但仍然认为菲利浦公司是个理想的合作对象，而不愿放弃这个机会。当然，我对迫使对方降低条件也充满信心。
通过认真的分析，我悟出了一个道理：无论美国的公司，还是菲利浦公司，他们的技术本身并没有多大差距，差距仅仅在于技术以外的其他因素，即运用自己的技术取得成功的能力。甚至可以这样说，他们的技术输出能否获得成功，在很大程度上取决于引进技术的国家、公司内部情况的优劣及其经营能力的高低。这就好比教师和学生，即使教师的教学水平再高，由于学生的接受能力参差不齐，其教学效果也会各不相同。菲利浦公司要求提取6％的技术指导费，无异于在表明其教学水平高，但是他们显然忽视了我们松下公司作为学生的能力因素。根据这一认识，我对菲利浦公司方面说：“与我方合作，获得成功的概率将大大超过你方以前同任何公司的合作。假设与其他公司合作的成功率为100，那么同我方合作的成功率将是300。我们松下电器公司既然有如此高超的经营指导能力，那么，提取3％的经营指导费就是理所当然的了。而菲利浦公司的技术援助费则应降为4.5％。”对方还是第一次听说经营指导费，显得十分惊讶，随之提出了种种反对意见。但是，由于我方耐心说服，以理服人，对方很快表示理解。最终，双方按我的条件，以4.5％的技术指导费对3％的经营指导费达成了合作协议。于是，由我们两家公司资助指导的松下电子工业公司便应运而生。
运用以理服人的谈判技巧，特别应注意论证的逻辑性，而对方的失败则在于论证没有逻辑性：“设计理论依据具有权威性，就会使产品具有权威性。”这种逻辑不成立。因此可以说，以理服人的技巧利用不当，会让对方抓住把柄，处于谈判的不利地位。这是千万应当注意的。
据理力争策略
据理力争，就是针对谈判对手的观点，以理驳斥或争辩，从而坚持自己立场的做法。
路越走越熟，理越辩越明。
1987年6月，我国济南市第一机床厂厂长孙宝君率领推销人员赴美，宣传与推销自己的产品，直接与外商在谈判桌上展开商业智慧和策略的较量。孙宝君一行抵达田纳西州首府纳什维尔市，与皮尔格林公司洽谈。皮尔格林公司是济南市第一机床厂在美国密西西比河以东区域的独立代理商，年初曾签订了5台样机和60台机床的意向书。谈判开始，皮尔格林公司总裁史德梅首先对我方机床厂与卡尔曼公司签约150台机床表示不满（与皮尔格林公司谈判之前，我方与卡尔曼公司在洛杉矶签约）。他说：“你们这样做是不对的，本来他们会向我们购买机床，而现在影响了我们的销售。”孙宝君回答说：“你这种说法没有道理。我们的协议规定，你们的独家代理协议是密西西比河以东。这就是说，我们可以向其他地区任何客户自行销售。另外，我们与卡尔曼的合同上已注明，他们只在加州地区销售。这对你们在东部的销售毫无影响，何况美国的工业主要集中在东部呢！”“我们既然是你们的代理，你们给他们的价格就应该比给我们的高，可现在并不是这样”，史德梅说。对于这个难以回答的问题，孙宝君从容不迫。他说：“你们已经占去了美国工业区域的3／4，而卡尔曼公司只有一个加州地区。这就是说你们占有很大的优势。何况他们一次签订了150台的意向书，作为独家代理的你们却只签订了60台！这恐怕不好解释吧？”史德梅一时语塞。当天谈判时，皮尔格林公司一直回避订货问题。待第二天移地到杰克逊市再谈时，迎接孙宝君一行的是皮尔格林公司的董事长海尔姆斯。海尔姆斯带领孙宝君一行只是参观，只字不提签约一事。第三天也是如此。孙宝君看出这是对手在有意拖延时间，于是，中午之后，孙宝君对海尔姆斯直截了当地说：“如果贵公司没有订货的诚意，我们并不想勉为其难。目前，芝加哥、底特律都有我们的客户，他们都想做我们的代理，如果你们有困难不能订货，我们打算就此告辞。”随行的徐鸿图工程师也说：“我这次来的意图就是代表政府了解确定贵公司作为济南第一机床厂代理的资格。如果你们的推销能力达不到我们的要求，我将向政府汇报，另与更合适的公司合作。”这时，对方有些慌了，表示要商量一下。至凌晨1点半，双方基本达成协议，并在次日下午5点签订了160台机床的合同。
此次谈判在对方无理设置障碍的情况下，我方据理力争，顺利签订了合约。
小心收局
收局阶段是谈判成果的验收阶段，在收局阶段也要讲究一定的策略，警惕最后的误区，不要在最后栽了跟头。
做好谈判收局工作的重要性
当约翰离开他的顾客的办公室时，他相信自己已做成了一笔生意。但是他错了。
几个星期以来，这位顾客一直在可提供用于办公室的便携式打字机的商人中寻找货源。他需要15台便携式打字机，价格是市场最低的，每台大约200美元。佛罗里达州的一位供应商似乎可以提供最合适的机器。
约翰认识这位顾客多年了。那位顾客给他挂电话，询问约翰的公司是否可以和佛罗里达州的公司竞争一下。约翰立即去会见他，它提供的打字机价钱只稍高一点，重量也稍重一些，但这些似乎都在顾客允许的范围之内。约翰喜气洋洋地离开了顾客的办公室，他确信，他和顾客的会面使得他们的老关系又得到了加强。
然而，约翰犯了一个错误，他会见顾客时，没有索取订单。当时兴味正浓，热情正高，那位顾客也许会在看过一台示范样机的情况下乐于做出购买的承诺。在开车从办公室回家的时候，他也许对自己的决定还感到高兴呢。但约翰却以信任为基础处理这件事，他安排顾客第二天来看样机。这样，事情就完全不同了。
顾客回家后会想：为什么我要多付一笔钱？当机器需要提来提去时，买重的对我又有什么好处呢？他开始感到自己在犯傻，在那么仔细和理智地寻找可能的供货商之后，竟然要和这样一位老伙伴在友谊的基础上做生意。他明白他并没有向约翰做出书面承诺，所以第二天一早，他找了一个借口没有去看样机，后来他买了佛罗里达的机器。
而约翰则颇有点灰溜溜的感觉，他不仅在眼前丢掉了一笔数千美元的生意，而且也失掉了随之而来的相当大量的定期订货。
在商务谈判中，类似的在最后关头栽跟头的情况并不少见。优秀的谈判人员总是善于成交的人，不善于成交的人总是蹩脚的谈判者。前面做过的每一件事，营造谈判气氛、了解和介绍情况、进行各种说服和讨价还价等，所有这一切准备和努力全都是为了一个目标：成交。不能成交的谈判人员就像是经过长年艰苦训练，比赛时一路领先却在最后几秒摔倒在冲刺线前的田径运动员。
在谈判最后关头，你应切记：“行百里者半九十”，加倍小心，切忌踏入谈判的最后误区！
最后要记得给对方小利
现在，交易的内容、条件大致确定，已经到了即将成交之际，这时，精明的谈判人员往往会再给对方一些小利，用这最后的甜头使对方更加满足，从而使签约、履约更加顺利，并为长期合作奠定良好的基础。
为此，谈判高手都懂得要留一手，在签约前的关键时刻再放出一个“重磅炸弹”，以最后的让步推动谈判对手签约。这样，在他需要最后一搏时，就不会因为已经精疲力竭而感到无奈。他可以在签约前补充说：“我刚刚想起来，还有一点没跟您谈，您这笔订货的运费将由我们承担。”他也可以说：“刚才我们董事长指示，这套机器设备将由我们免费安装。”
那么，如何才能更好地发挥最后让步的效果呢？这就需要把握好两个方面，即最后让步的时间和最后让步的幅度。
在让步的时间上，如果你让步过早，对手会认为这是前一阶段讨价还价的结果，而不认为是你为达成协议而做出的终局性的最后让步，这样对方就会得寸进尺，继续步步紧逼；如果让步时间过晚，则往往会削弱对对方的影响和刺激作用，并增加前面谈判的难度。
要选择最佳的让步时间，使最后的让步达到最佳的效果，比较好的做法是将最后的让步切割成两个部分。主要部分在最后期限之前做出，以便让对方有足够的时间来品味；而次要部分则在最后时刻做出。这就好比一席丰盛的佳肴，最后让步中的主要部分恰似最后一道大菜，掀起最后的高潮；而次要部分的让步则好比大菜上完后的一碟水果，使人吃后感到十分舒心如意。
在让步的幅度上，如果让步幅度太大，对方反而不大相信这是你的最后让步，还会向你步步紧逼；如果让步幅度过小，对方又会认为微不足道，难以满足。
在许多情况下，到谈判的最后关头，往往对方的重要高级主管会出面，参加或主持谈判，这时，我方的最后让步幅度就必须满足以下两项要求：
1.幅度比较大，达到刚好能够满足该主管维持他的地位和尊严的需要，给他足够的面子。
2.幅度不能过大，如果过大，会使主管指责他的部下前期谈判不力，并坚持要他们继续谈判。
在你做了最后的让步之后，必须态度坚定。因为对方会想方设法来验证你立场的坚定性，判断你的让步是不是终局性的。
把握成交的迹象
一个谈判高手总是善于判定成交迹象。一家经销公司正是凭借其敏感的观察力，善于掌握成交时机，从而把握了谈判的主动权，赢得了强有力的条款。
这是一家油漆经销公司，负责为一家世界大型的油漆公司推销产品。这家大型的油漆公司正在为一次重要的推销活动订立合同，讨价还价是在油漆公司的销售部主任经理和负责推销活动的经销公司董事长之间进行的。筹划这次推销的目的是为了配合和推动分销批发商销售其产品。经销公司曾提议提高佣金和实施推销计划的服务费。在与他的主顾——油漆公司的销售部主任经理通电话询问是否已确认这一合同时，经销公司的董事长得知对方认为他收的费用太高，因而要派财务部主任来和他磋商，但与此同时对方却问他，这项计划是否可以在某个指定日期开始执行。
就在这一时刻，这位经销公司的董事长明白，他已经把这笔生意握在手里了，他所需要做的全部事情就是玩弄价格游戏。当财务部主任给他打电话时，他不在办公室，后来也没有回电话。那位财务部主任一再打电话来，他总是不在，而且总不回电话。他是在使用拖延政策来竭力保持其优势，最后，那位销售部主任经理打通了他办公室的电话，确定了该项计划在已经指定的日期开始执行。
现在，董事长要做的事就是向财务部主任打一个电话，彻底地道歉，但是抵制了所有杀价的企图，只是在关于费用的某一方面做了一个小小的让步，他按照自己的要价拿到了这项生意。
经销公司的董事长为什么能稳坐钓鱼台，顺利达到他的目的？原因就在于从一开始，他就从油漆公司销售部主任经理对计划执行日期的询问中，察觉到了对方迫切愿意成交的迹象，把握了有利的时机。
常用的收局阶段的策略
收局阶段的策略往往趋向于施压策略，因为这一阶段谈判协议日益成熟，最终的交易形式也逐渐明朗。此时，处心积虑的谈判者会通过谨慎地施加压力获得收益，并使对手在最后阶段付出代价。
一、过时不补策略
在采用过时不补的收局策略时，通常显示出已接近最终期限的迹象。当你在某些问题上陷入僵局时，此种迹象就变得更为明显。如果所有问题都陷入僵局，过时不补策略就成了最后通牒，其作用将大打折扣。当它是“自然”终止谈判的一种隐晦含义时，此策略能够产生最佳效果，尤其是在最终期限具备明显的（尽管是虚假的）可信度的情况下。
