在第二次世界大战的硝烟还未散尽，成立联合国的事情就被提上了日程，当一切准备就绪后，大家突然发现，这个至高无上的最具权威的世界性组织竟没有自己的立锥之地，怎么办？买一块地皮吧，刚刚成立的联合国身无分文，向世界各国搞经济摊派吧，负面影响太大，况且刚经历过二战的破坏，各国的国库都很空虚，在寸土寸金的纽约筹资买下一块地皮，并不是一件容易的事，联合国筹备人员对此一筹莫展。听到这一消息后，洛克菲勒家族经过商议，果断决定出资870万美元在纽约买下一块地皮，而且不附带任何条件地将它赠予了联合国。
在他之前，富有的捐赠人往往只是资助自己喜爱的团体，或者馈赠几幢房子，上面刻着他们的名字以显示其品行高尚，而洛克菲勒的慈善行为则更多地致力于促进知识的传播和改善公共环境，其影响也更为广泛，意义也更加深远。
讨论题
1.你认为洛克菲勒是个“吝啬鬼”还是“慈善家”？
2.对于一个企业家来说，创业难还是守业难？企业家应具备哪些素质？
3.从洛克菲勒的人生经历中，你感受到了什么？
案例二
“每个人都有两条坐标线，一条是人品线，一条是岗位线，人品线高于岗位线，你就是一个领导者。所以，要想做成事，首先要做好人。”这些话是河北省华龙集团董事长兼总经理范现国的人生感言。正因为他有这样的人生标杆，所以才会成就这样的事业。
在方便面市场被几大寡头垄断的年代，没有人相信在中国还会出现新的奇迹——每年生产方便面100亿包，按产销量来说已达到了世界第一。“今麦郎”的出现，不仅改变了方便面巨头的市场排名，而且凭借其技术创新、品质超群以及独特的市场营销，为中国内地的方便面企业树立了从小到大，由高端到强势的品牌榜样，创造了令人惊奇的“华龙速度”。“华龙”商标已被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，华龙集团从而成为我国方便面行业最先获此殊荣的企业，成为当之无愧的成功典范。
华龙这几年在公益事业上累计投入了上亿元，大的方面：赞助中国南极科考队，赞助第23届世界大学生运动会的中国代表团，支援西藏建设，向一些学校提供赞助等等。然而，范现国却常讲“企业在有几百万的情况下，很可能是你自己的，虽然是民营企业，甚至是股份制企业。但如果一个企业做大到十几亿的情况，它就是社会的。企业来自于社会，回报社会也就是我们企业的经营者一个义不容辞的责任和义务。只有这样，企业才有更大的发展。”
讨论题
1.你对华龙集团董事长兼总经理范现国的人生感言怎样理解？
2.华龙面对行业巨头的垄断局面成功了，这说明环境对组织发展的影响不大？是这样吗？
3.华龙集团的成功说明了什么？
案例三
在2008年1月的电视节目里，经常会看到蒙牛集团董事长牛根生的身影，记得有一次是一位把一生献给少数民族教育事业的女教师，在台上诉说着为办好教育乞讨经费的事，当她说到几次被人当贼打出来……，几次被人放狗咬……，曾经几次办不下去，抱着学生痛哭……，也说到她令人骄傲的学生时，全场一片不可名状的沉闷。这时，蒙牛集团董事长牛根生面对大家，也面对那位女教师说：“我可以这样对你说，我给公司在云南的分公司打电话，给你的学校免费送奶，从我的年薪中每年抽出50万支持你，还有……”，全场响起了热烈而真诚的掌声，就连电视机前的我也被这位企业家的举动感动了。其实，牛根生作为企业家的宽广胸怀和他关心社会事业的崇高理想绝不是“现场发挥”，而是从小时候在慈母的教育下，在他开始办企业的艰辛过程中就已经形成了，而且在不断地坚持践行着这一崇高理想。
牛根生说，对他人生观的形成影响最大的是养父养母。“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终身难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。”在母亲的影响下，牛根生童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥。
1978年，20岁的牛根生开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。他从一个洗瓶工干起，靠着与众不同的品行，从班组长、工段长、车间主任、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却次次遭拒绝。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答道：“卖汽水可口可乐的。卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然汽水可口可乐可以做品牌，冰棍为什么就不能做品牌？”
经过数年的努力，牛根生终于成了中国冰激凌界的巨头。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，就会觉得“特没劲儿”，于是许多人也就不去了。故事虽然是传说，但却说明牛根生品德之外的商业才智，早已为业内所公认。
1998年，牛根生突然被伊利免去了生产经营副总裁职务。他与同时被免职的几位中层干部聚到一起，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股份卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”是啊，在这个行业里，100万是区区小数。有意思的是，牛根生的其他老部下听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。
他们为什么敢把钱投入到一个前途未卜的新公司？原来牛根生在伊利集团就在进行“人情投资”。因为业绩突出，伊利公司奖励给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了5辆面包车，直接部下一人一辆；他曾将自己的108万元年薪分给了大家，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友及所有业务关系的人都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人。
更让人没想到的是，伊利手下的大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，据说先后就有三四百人投奔他。牛根生曾劝说他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出。公司注册5个月后，蒙牛聚集了1000多万元资金。
牛根生的前期运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。蒙牛出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终互惠互利。短短两三个月，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。打造“中国驰名商标”最短需要三年，而蒙牛恰恰只用了3年。这充分体现了蒙牛追求高速成长，短时间内成为强势品牌的理想。
五年前，蒙牛一无所有；五年后，蒙牛销售额从1999年的3700万元飙升至2003年的40多亿元，后者是前者自110倍，年平均发展速度高达323％！中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第二位，创造了在诞生最初的1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”，成为了中国企业的一面旗帜。
2005年1月12日，传出一个爆炸性消息：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10％的股份全部捐出，创立了保证蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51％增予基金会，49％留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长之后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生千年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。消息一出，举世叹服。呼和浩特一位妇女含泪说的一句话，代表了许多人的心声：“他把一切都捐了，我们就是一辈子喝他的牛奶，也只是对他的事业献了一点点爱心。”
蒙牛做大的主要秘诀，依然隐藏在童年时期母亲教给他的那句座右铭中：“小胜靠智，大胜靠德”。
讨论题
1.蒙牛由小到大，由弱到强的成功发展主要秘诀是什么？
2.牛根生的成长环境和道路给你有哪些人生启发？成功的人应具备哪些品质？
3.企业追求利润最大化与承担社会责任是一致的还是矛盾的？
4.组织承担社会责任，从一开始就承担，还是等组织强大了再承担？综合以上三个案例加以分析说明。
