五、管理活动与具有组织特点的业务活动的区别
所谓管理活动是指协调他人活动的活动。即由管理者协调被管理者的活动。所谓具有组织特点的业务活动是指由管理者通过管理活动协调的他人的业务活动。对于组织的具体活动而言，二者贯穿于组织管理活动的过程之中，但又是有区别的。
1.活动主体不同
管理活动的主体是管理者，如现代公司中董事长、总经理，学校中的校长，医院中的院长等。而业务活动的主体是具体从事某种业务的人，如工厂中的工人、学校中教师、医院里的医生和护士等。但有时二者的主体会集于一身，既是管理者又是业务活动者，如校长具体上某一门课、院长给病人看病等。
2.活动的性质不同
管理活动具有普遍性和全局性。管理活动是由管理者进行的，管理活动的出发点是组织的全局利益和长远利益，实施的是全面而普遍的管理。而业务活动具有特殊性和局部性。一个组织的活动在安排上既有宏观上的管理活动，又有微观上具体的业务活动，对于业务活动来说，应由具有专门知识和技能的人员来从事，而且是组织内部局部的某一方面的工作。
3.活动的对象不同
管理活动的对象是被管理者，即由管理者协调的他人的活动。而业务活动的对象则是具体的某项业务。比如，组织的财务活动中，财务处长和出纳员、会计员的活动中，财务处长作为管理者协调出纳员和会计员的活动，而出纳员和会计员则从事的是具体的出纳和会计等业务活动。
4.活动面对的环境不同
管理活动所面临的环境是组织全局的复杂的环境，包括组织内部环境和外部环境，一般环境和具体环境，这些环境有些是可控制的环境，有些是不可控制的环境，充满着不确定性和复杂性；而业务活动所面临的环境是局部的简单的，即与具体业务活动相关的环境，虽然有时涉及外部环境，但相对来说限于组织内部的某些方面。
5.活动的目的不同
对于一个组织来说，组织中的一切活动都是围绕实现组织目标而展开的，但是，管理活动和具体的业务活动在组织活动运行中所追求的目标是不同的。管理活动的目的是通过协调各种具体的业务活动以实现组织目标，而具体的业务活动的直接目的是完成具体的工作任务来实现组织目标，二者在活动过程中是既分离又统一，但最终目的都是为了实现组织目标。
§§§第二节管理者
管理者如果不是一个组织的领导者和向导，那么，他根本就算不上一个管理者。
——亨利·丹尼森
如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。
——彼得·德鲁克
管理理论所关注的焦点，是人的社会行为的理性方面和非理性方面的界线。因此，优秀的管理者能够同时做到两点：第一，他能灵活地应用相对合适和简捷的科学方法来进行管理：第二，这些方法不至于给他的思考能力强加上无法负担的重任，或者破坏他对经验常识的良好感觉。
——赫伯特·西蒙
一、什么是管理者
所谓管理者就是指在组织中从事管理活动的人员。任何管理活动都要有一定的管理者来进行，在一个组织中，谁是管理者？即在组织成员中把管理者区分出来，首先要区分组织的活动。在一个组织中存在着两种基本活动：一是管理活动，即协调他人活动的活动，由管理者来完成；二是业务活动，即由管理活动进行协调的他人的活动，由业务活动者来完成。因此，管理者在组织中相对于其他成员是由职能分工而产生的一种角色，并不是组织中所有成员都是管理者。
（一）管理者角色的认识
1.管理职能论者的观点
管理职能学派的创始人法国管理学家亨利·法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制，赋予管理者职能论者的身份，管理者是管理职能的执行者。后经许多管理学家通过自己对管理的认识和与管理实践的结合，要么增加要么减少，使职能论得到了丰富和发展。最典型的是在20世纪30年代美国管理学家卢瑟·古利克提出了包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算在内的7职能论，使管理职能系统化。
2.管理决策论者的观点
决策理论学派的重要代表人物赫伯特·西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策，赋予管理者决策论者的身份，管理者就是决策者。因为无论计划、组织、领导还是控制及其他职能都存在着制定决策和执行决策的活动，决策渗透于管理的所有职能之中。
3.管理角色论者的观点
20世纪五六十年代，一些行为科学家在研究领导者行为时，从管理者现实活动出发，提出并探讨了“管理者干什么”的问题，其中，经理角色学派的著名代表人物亨利·明茨伯格认为，管理者在工作过程中实际上充当着各种角色，把它确定为十种角色，并按照与人际关系、信息传递和决策的关系分成三大类。人际关系方面三种角色：挂名首脑、领导者和联络者；信息方面的三种角色：信息接受者、信息传递者和发言人；决策方面四种角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。赋予管理者角色论者的身份，管理者是一个多角色者。
4.管理任务论者的观点
经验主义学派的代表人物，国际著名的管理大师彼得·德鲁克认为，管理者在实际的管理过程中有两项特殊的任务：一是创造出一个富有活力的整体，他把投入的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；二是在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。在完成这两项任务的过程中，管理者有五项基本工作：一是制定目标；二是从事组织工作；三是从事信息交流和激励工作；四是为衡量每位员工的工作成就建立标准；五是培养包括自己在内的组织成员。这样就赋予管理者以任务论者的身份，因此，管理者是特殊任务的执行者。
（二）管理者的特征
从上述分析可以看出，管理者在组织活动中表现出了与其他组织成员不一样的一些特征，具体来说，主要表现在以下几个方面：
1.管理者从事的是协调组织中被管理者活动的活动。这些活动主要有计划、组织、领导、决策、控制等，这些活动又是管理职能的应用过程，即管理职能。
2.管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。管理者是通过一定的管理职能的应用协调被管理者活动，使被管理者的活动能更加有效地进行，使组织的各种资源更加合理有效地配置和利用，从而更好地实现组织目标。
3.在组织中管理者的行为受双重人格身份的影响和作用。作为组织的管理者，在履行各种管理职能时，一方面要根据组织的目标要求来规范自己的行为，另一方面又受管理者本身的知识和能力、个性与偏好、个人目标和利益追求等个人因素的影响。
4.管理者从事管理活动时的出发点是组织整体利益的追求和各方面关系的平衡。管理者不同于一般组织成员，就在于管理者的管理活动是关系到组织整体的活动。这种管理活动更加关注组织的整体利益和各方面的关系，而管理者本身在从事管理活动时更能够使组织整体利益和个人利益达到高度的统一，更能够平衡各方面的关系。
下面一则资料，选自汪中求先生的《细节决定成败》一书，在这本书中，他给公司总经理系列化地拟订了在一年中的不同时段必须要做的事。总经理是公司重要的管理者，同学们通过阅读，进一步理解管理者的角色和特征。
总经理必须做的事
总经理每天必须做的：
1.总结自己一天的任务完成情况；
2.考虑明天应该做的主要工作；
3.了解至少一个片区销售拓展情况或进行相应的指导；
4.考虑公司的一个不足之处，并想出准备改善的方法与步骤；
5.记住公司一名员工的名字和其特点；
6.每天必须看的报表（产品进销存、银行存款等）；
7.考虑自己一天工作失误的地方；
8.自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高；
9.应该批复的文件；
10.看一张有用的报纸。
总经理每周必须做的：
1.召开一次中层干部的例会；
2.与一个主要职能部门进行一次座谈；
3.与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次；
4.向你的老板汇报一次工作；
5.对各个片区的销售进展总结一次；
6.召开一次与质量有关的办公会议；
7.纠正公司内部一个细节上的不正确做法；
8.检查上周纠正措施的落实情况；
9.进行一次自我总结（非正式的）；
10.熟悉生产的一个环节；
11.整理自己的文件和书柜；
12.与一个非公司的朋友沟通；
13.了解相应的财务指标的变化；
14.与一个重要客户联络；
15.每周必须看的报表；
16.与一个经销商联系；
17.看一本杂志；
18.表扬一个你的骨干。
总经理每旬必须做的：
1.请一个不同的员工吃饭或喝茶；
2.与财务部沟通一次；
3.对一个片区的销售进行重点帮助；
4.拜会一个经销商。
总经理每月必须做的：
1.对各个片区的销售考核一次；
2.拜会一个重要客户；
3.自我考核一次；
4.月财务报表；
5.月生产情况；
6.月总体销售情况；
7.下月销售计划；
8.下月销售政策；
9.下月销售价格；
10.月质量改进情况；
11.读一本书；
12.了解职工的生活情况；
13.安排一次培训：
14.检查投诉处理情况；
15.根据成本核算，制定下月计划；
16.考核经销商一次；
17.对你的主要竞争对手考核一次；
18.去一个在管理方面有特长，但与本公司没有关系的企业；
19.有针对性地就一个管理财务指标做深入分析并提出建设性意见；
20.与老板沟通一次。
总经理每季度必须做的：
1.季度项目的考核；
2.组织一次体育比赛或活动；
3.人事考核；
4.应收帐款的处理：
5.库存的盘点：
6.搜集全厂员工的建议；
7.对劳动效率进行一次考核或比赛；
8.表扬一批人员。
总经理每半年必须做的：
1.半年工作总结；
2.适当奖励一批人员；
3.对政策的有效性和执行情况考评一次；
总经理每年必须做的：
1.年终总结；
2.兑现给销售人员的承诺；
3.兑现给经销商的承诺；
4.兑现给自己的承诺：
5.下年度的工作安排；
6.厂庆活动：
7.年度报表；
8.推自一种新产品；
9.召开一次职工大会：
10.回家一次。
二、管理者的类型
在一切组织中，管理者往往不是一个人，而是由多个人多个职能角色构成的群体。
（一）按管理者所处的层次划分，有高层、中层、基层管理者
1.高层管理者：处在组织最高层次的管理者。作为高层管理者的主要职责是对组织中的重大问题、远景问题做出谋划，而且往往是以一定法定代表人为核心的。
2.中层管理者；处在组织中的各个部门的管理者，包括职能部门和直接部门的管理者，中层管理者的职责就是落实高层管理者的决定或决策，协调本部门及其所管理的基层的活动。同时要区别中层领导和中层管理者的角色和职能。
3.基层管理者。处在组织的最基层，直接对被管理者的活动进行管理的人员。他们的职责主要是上传下达，既执行中层的决策，又协调业务活动。
（二）按管理者所从事的管理活动的性质划分，有综合管理者、职能管理者和项目管理者
1.综合管理者：对组织中的整体事务或较大的综合部门工作的管理者，小型组织只有一个综合管理者，而大型组织就不一样了。
2.职能管理者：按特定专业领域划分的主要从事该专业领域或经过专门训练的有专长的人员的管理者。
3.项目管理者：一般在特大型企业或高科技企业中见多，一般在管理上以项目为依据来设置管理机构。
（三）按职权关系划分，有直接部门的管理者和参谋部门的管理者
1.直接部门的管理者：指在组织中可以直接下达命令，具有决定权的管理者。
2.参谋部门的管理者：指在组织中参与管理但不能下达命令和决定的管理者。
三、管理者的技能结构
任何管理者都要具备相应的管理技能，这是从事管理工作的先决条件。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者应具备三类技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
（一）技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”，即使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。如工程师对工程技术的监督，会计师对会计活动的监督，医院院长对医疗过程的监督，学校校长对教学工作的监督，工厂的生产经理对生产工艺的监督等，都是掌握有相应专业领域的技术技能。这样他才能卓有成效地指导员工、组织任务、进行管理，更好地完成组织目标。技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。
（二）人际技能
人际技能，又称为人际关系技能。是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，即处理人事关系的技能。包括对下属的领导能力和处理不同部门或群体之间关系的能力。可以看出，人际技能在组织中不同层次的管理活动中都是存在的，对于组织中高、中、基层管理者来说都是非常重要的。因为各个层次的管理者都必须通过与上下左右的人员进行有效沟通，才能相互合作，共同完成组织的目标。
（三）概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。即把企业视为一个整体，从全局出发，认清为什么要这样做的能力。理查德·L·达夫特在其著《管理学》中对此问题作了清楚的表述，“是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力，它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织和组织如何适合所在产业、社区与广泛的经营和社会环境和认知能力，体现了用广泛而长远的眼光进行战略思维的能力”。
四、有效的管理者
管理者是对组织中的各种资源通过管理职能进行有效配置而实现组织目标的关键因素，那么，有效管理者是一个组织的以高效运转和持续生存发展的关键因素，是一个组织生存与发展的根本的人才条件，是社会和组织成员对管理者的共同期望，更是管理者自身努力要达到的方向和目标。
（一）有效管理者应具备的四个特点
1.具有整体效率观念。善于利用和配置各种资源，重视资源的组合效率和整体效益，使资源得到合理而有效的配置和充分利用，产生组织的整体效率。
2.具有权变的动态平衡观念。善于分析和把握外部环境的变化，努力实现组织目标、资源、活动与外部环境的动态平衡。
3.具有整体的效益观念。善于处理长期利益和短期利益、整体利益和局部利益、经济利益和社会利益等各种利益之间的平衡。
4.具有学习型观念和素质。善于不断学习，从书本中学习，从实践中学习，向他人学习，在学习中成长，在成长中学习。
