组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。如矩阵结构要求员工具有两个上级，从而打破了组织的统一指挥原则，并要求员工具有更强的组织协调能力。同样，工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力，虽然从事具有挑战性工作的人可能更富有工作的激情，然而，一旦出现权责不统一或预期不明确，马上就会造成工作压力。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。
（2）个人因素
组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也更容易得病。B型人则刚好相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。
2.压力的特征
（1）生理上的反应
医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡等。
（2）心理上的反应
压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。
（3）行为上的反应
由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。
（三）压力的释解
并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。显然，当员工能力不足时，就会产生很大的压力。另外，改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。
对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，员工如若是因缺乏计划和组织观念而产生的压力，组织可以提供帮助予以合理安排，如若是涉及个人隐私方面的问题，则一般很难插手。组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少。
随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势，如生产效率的不稳定、员工流动率的增加、大量的医疗保健支出等。所以，如何帮助员工克服压力、适应环境，仍然是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题。
本章小结
组织是管理过程中的一项基本职能，所谓组织是指在特定环境中，为有效地实现共同目标和任务而合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行配置的过程。组织工作就是要把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合。
组织职能发挥作用要遵循一定的原则：分工明晰原则、统一指挥原则、集权与分权的原则和责权利相一致的原则。
组织结构是描述组织的框架体系。组织结构体现着复杂性、正规化和集权化的特点。组织结构设计必须遵循一定的原则，即权责对称原则、有效管理幅度原则、人职结合原则、部门化原则、稳定性和适应性平衡原则、柔性经济原则。影响组织结构设计的因素主要有战略因素、规模因素、资源因素、环境因素等。
所谓职务设计就是根据实现组织目标的要求，在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。部门划分就是指组织的横向分工，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效地达到组织的目标。
管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理层次就是指组织中形成的等级数。管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系变动。
组织结构的类型可分为直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构和模拟分权制组织结构。
人员配备是对组织中全体工作人员的配备，既包括管理人员的配备，也包括非管理人员的配备。包括人员配备的任务，人员配备的程序，人员配备的原则，管理人员的选聘、培养和考评是人员配备职能中最关键的核心。
组织变革属于组织设计的范畴，是指组织根据内外环境的变化，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。组织变革的基本目标包括使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性等三个方面。组织变革的过程主要有三种模型，即：约翰·科特的八阶段变革过程、克—金组织变革模型和勒温的三步模型。组织变革的程序包括通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。组织变革的阻力来自个人阻力和组织阻力。
思考题
1.怎样理解组织及组织工作的含义？
2.简述组织职能发挥作用所遵循的原则。
3.什么是组织结构？如何进行组织结构设计？
4.如何理解管理幅度和管理层次的含义及其关系？
5.什么是人员配备？如何理解人员配备的重要性？
6.组织变革的动因表现在哪些方面？
7.组织变革的类型有哪些？
8.组织变革的基本目标是什么？
9.如何理解组织变革的三种模型？
10.组织变革的过程包括哪些步骤？
11.组织变革的阻力表现在哪些方面？如何克服？
12.如何理解组织变革的压力？应采取什么措施去缓解？
讨论题
1.为什么说分工是管理和组织的第一原则？
2.直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系？
3.矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行？
4.内部招聘和外部招聘各有何优点和不足？你认为在实践中应如何克服各自的不足？
5.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？你认为一个人的能力和贡献有何关系？
6.组织为什么要变革？
案例分析
英特尔公司不断推出新产品
1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。
1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位自80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英特尔已供应了80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值10亿美元，约占英特尔全部收入的30％—40％。
英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。
1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。
讨论题
1.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是什么？
2.开发486需要大量的各种资源投入，对于英特尔来说，应采用哪种组织形式？
温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
