学习的目的与要求
1.掌握决策的定义；
2.掌握决策的类型；
3.熟悉决策的理论；
4.掌握科学决策的过程；
5.掌握决策的定性、定量方法。
故事中的管理知识
一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着。于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，又碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，又过了一会儿，碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？
看上去这是一个比较麻烦的问题，但只要我们将这个问题分解一下，问题就简单了：
1.老头儿和孙子是这个问题的决策者；
2.骑驴和走路是他们去县城的两种方法；
3.当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策的四个因素；
4.到达县城是老头儿和孙子的目的。
§§§第一节决策概述
决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组织成；管理就是决策。
——赫伯特·A西蒙
所有的管理者都是决策者，管理者水平的高低主要表现在他们所做出的决策有多少是正确的。管理者能否做出正确决策又分别取决于他能否用正确的方式使用合适的人来帮助他决策问题。
——维克多·H·弗鲁姆
一、决策的概念和内容
什么是决策？不同的学者看法不同。美国著名的经济学家赫伯特·A·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组织成；管理就是决策。”美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”
因此，所谓决策就是指组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。简单地说，如何从多种方案中选择一种最佳方案，就是决策问题。
由此观之，决策定义的内涵包括：
1.决策总是为解决某一问题作出的决定。
2.决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。
3.决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。
4.决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。
5.决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
从决策的定义及内涵可以看出，一个完整的决策必须包括以下几个方面内容：（1）决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的，无目标就无从决策。所以，决策都是有目的性的；（2）决策总是要付诸于实践，要能够行得通，并且能取得预期的效果，不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有实践性的；（3）决策总是在确定的条件下，寻找优化目标和优化所要达到的途径和手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都具有优化性；（4）决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，只有一个方案，就无从选择；没有选择，无从优化。所以，决策都有选优性。
二、决策的特征
决策作为一种管理活动或职能，与其他管理职能相比，具有以下六方面的特征：
（一）超前性。因为决策就是针对未来的行动；
（二）目标性。决策的根本目的就是要解决存在的问题；
（三）选择性。决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策；
（四）可行性。方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标；方案本身具有实行的条件；方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析；
（五）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案；
（六）科学性。它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
三、决策的原则
要想使决策具有一定的科学性，必须要遵循决策的原则：
1.满意原则。这条原则是相对于“最优化”原则而来的。由于决策者身处复杂的环境之中，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的，由此而来的决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策。
2.分级原则。这条原则要求决策在企业内要分级进行，这是由企业业务活动的客观要求决定的，不同的决策层面做好相应的决策，保障总体决策的可行性。
3.集体和个人相结合的原则。这条原则体现了一个决策民主化的问题，当然，除了民主化，适当的集中也是必须的，具体要看是什么类型的决策。
4.整体效用原则。这条原则要求决策者在作决策时要正确处理组织内部各个部分、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位。
5.定性分析与定量分析相结合的原则。这是科学决策的基本原则和基本思路。它要求以把经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。
20世纪40年代，随着科学技术的迅速发展，控制论、系统论、信息论等学科相继问世，使决策的方法有了很大的发展，特别是电子计算机科学的发展与应用，为人们的科学决策提供了现代化的手段方法，使决策科学进入了新的发展阶段，即“量化”阶段。20世纪70年代，自从美国卡内基一梅隆大学教授赫伯特·A·西蒙提出“决策贯彻于管理的全过程”、“管理就是决策”和决策的“满意标准”等重要观点，使决策科学作为一门新的学科在企业管理中被广泛应用。现在，决策在企业管理中占有十分重要的地位。
§§§第二节决策的类型
绝大多数人类决策都是有关发现和选择令人满意的方案的，只有在例外的情况下才是有关发现和选择最优决策的。
——赫伯特·A·西蒙
决策贯穿于管理全过程，决策内容十分广泛，涉及各方面的工作。因此，分清楚决策问题所属的类型，并使其有条理、清晰化，无疑是正确选择决策方法的一个重要前提。
一、常规决策和非常规决策
按决策的重复程度，可分为常规决策和非常规决策。常规决策和非常规决策又称程序化决策与非程序化决策。
（一）常规决策
常规决策是结构良好的决策，是针对例行的、重复出现的活动而言的。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如企业中的订货、材料的出入、产品的生产、管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。在许多情况下，这类决策变成了依据先例的决策。
（二）非常规决策
与常规决策恰好相反，非常规决策是针对例外的、不重复的活动，即管理中首次出现或偶然出现的非重复性决策，是结构不良的决策。例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。这类决策问题是偶然发生的，或者是第一次做出的决策，无先例可循，只能在问题提出时进行特殊处理。一般来说，越是高层决策机构和决策者，面临的非程序化问题越多。
另一种区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。现在制定常规性程序化决策主要是应用运筹学和电子数据处理等新的数字技术，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命。一般来说，程序化决策呈现出重复和例行的状态，每当出现这种情况时，决策者就可以利用以前曾用过的方法和规则来处理问题，按照以前的办法和程序，组织一般都有这方面的规定，有一定的规章和制度。典型的非程序化决策表现为，问题是新颖的，其确切的性质和结构上不确定或者很复杂，决策者不能够简单地使用以前的准则和程序来解决这样的问题，他们要根据他们的经验和知识对环境做出判断，提出创造性的解决方案，要求他们在困难、结构不良的环境中进行决策。非程序化决策的现代技术也正经历着一场革命，主要是探索解决技术方面的应用，包括决策者的培训和探索式计算机程序的编制，而且已经达到了模拟人的判断和直觉的现实程序。日常的活动不管如何复杂都可以分解为最简单的行动步骤，加以程序化。当企业中产生新的和修正旧的程序的创新过程时，需要进行非程序化决策，就要依次地经过全部决策过程。西蒙将全部决策过程大致概括为：判定问题，确定目标，然后寻求为达到目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案的得失。在这些方案中进行选择，并作出决定，在执行决定中进行核查和控制，以保证实现预定的目标。但是，程序化决策和非程序化决策并没有截然的不同，在实际管理工作中，这两者很多的时候都是混合在一起的，像是一个光谱的连续体，一端是非常高度的程序化决策，另一端是非常高度的非程序化决策，这中间是慢慢的过渡阶段。正如西蒙指出的“它们并非真是截然不同的两类决策，而且像一个光谱一样的连续统一体。其一端为高度程序化的决策，而另一端却为高度非程序化的决策。”
二、战略决策和战术（管理、业务）决策
从决策的重要性看，可把决策分为战略决策和战术决策。
（一）战略决策
战略决策是确定与企业发展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广和性质比较重大的全局性问题。通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
总的来说，战略决策的正确与否，直接决定经济活动系统的发展方向及成败。
（二）战术决策
战术决策，是指根据战略目标的要求，为解决经济活动系统运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策，即是为实现战略目标的分阶段决策，或是实现战略决策过程中解决所面临问题的决策。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。因此，战术决策是战略决策的重要组成部分，是实现战略决策的重大步骤。
战略决策和战术决策密切联系，互为补充。
三、高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层执行者的决策
按照制定决策的层次，可分为高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层执行者的决策。
高层次决策是指企业最高层次最高领导者所做出的方向目标之类的重大决策。这类决策大多是有关全局以及与外界有密切联系的重大问题。
中层次决策，是指企业中层管理人员所做出的业务性决策。
基层决策，是指组织中基层管理人员所做出的执行性决策。这类决策一般解决日常工作中的问题。它包括两方面的内容：一是经常性的作业安排；另一方面是生产过程中，如何解决非正常的偶发事件。
一般说来，越往高层的决策越具有战略的、非常规的、非确定型的特性，而越往低层的决策，就越具有战术性的、常规性的、确定型的、技术性的特点。
上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。
四、确定型决策、风险型决策和非确定型决策
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
（一）确定型决策
在对决策问题的未来情况拥有完整的信息、没有不确定因素时，这类问题的决策称为确定型决策。在这种情况下，每个决策方案只产生一种确定的结果，根据决策目标可以做出肯定的抉择。最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
（二）风险型决策
风险型决策，是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。所以，风险型决策又叫随机型决策。
（三）非确定型决策
非确定型决策，是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预先知道。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法，决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险更大。非确定型决策一般难以进行量化分析，主要依靠决策者的经验和判断分析能力完成决策。
五、单目标决策与多目标决策
从决策目标的层次性看，可把决策分为单目标决策与多目标决策。
（一）单目标决策
单目标决策，是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可得出结论的决策。
（二）多目标决策
多目标决策，就是指决策中包含两个或两个以上的问题的决策。如果决策分阶段进行，又可有单阶段决策和多阶段决策之分。
六、个人决策与群体决策
从决策的主体看，可把决策分为个人决策与集体决策。
（一）个人决策
个人决策是指单个人作出的决策。个人决策有时又称经验决策，因为它完全依靠个人的经验、智慧和阅历。个人决策责任明确，效率高，但会受个人有限理性的影响。
（二）群体决策
群体决策是指多个人一起作出的决策。不能依靠个人决策，就需要采用群体决策。决策群体中的每一个成员对决策问题享有平等的决策权，每个人都可自由地、充分地、无拘无束地发表意见，整个群体不受某一成员的领导和控制。
相对于个人决策，集体决策有一些优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。
§§§第三节决策理论
在各种组织中，尽管存在着一般模式，却有着差异。尽管环境有差异，却存在着类似性。运用比较法，我们可能不会立即建立一种普遍适用的理论，但也许可以建立起当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。
——欧内斯特·戴尔
一、规范决策理论
（一）规范决策理论简介
