发现问题是决策的起点，任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始，然后做出变革而实现的。这里所说的问题，是指应有现象和实际现象之间出现的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。
明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。
二、确定明确具体的目标
应用目标理论，澄清问题的最后目的，以扫除含糊不清之类的障碍。
确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。
决策目标要含义明确，内容具体化、定量化，而且有衡量实现程度的标准，这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。
第一，决策目标应当有确定的内涵，切忌含混笼统，要求决策目标概念必须明确，表达应当是单义的，并使执行者能够明确地领会含义。
第二，要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和无条件目标。要规定目标的约束条件，如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格，符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。
第三，要确立衡量目标实现程度的具体标准。明确清晰的决策目标，对其预定达到的要求，应当有具体的标准规定，必须包括实现目标的期限，给出明确的数量界限。建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。
第四，区分目标主次。建立目标体系，要有层次结构。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。
在决策过程中，各个目标之间既有协调一致的时候，有时也会发生矛盾。因此，在处理各目标问题时，应遵循以下原则：一是对两个具有对立关系而无法协调的目标，应舍去一个；二是两个具有主从关系的目标，应保留主要目标；三是对具有并列关系而内容又凑巧不多的目标，可以合并为一个综合目标；四是对整体决策影响不大、可有可无的目标，可以完全舍弃。
三、列出可行备选对策或方法
就是应用交替方案理论列出各种可以用来解决问题的候选方法。
决策在于选优，没有选优就没有决策。因此，拟定尽可能详尽可行的备选方案，是抉择最优方案的基础，也是决策程序中必不可少的一个环节。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到：
1.必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；
2.每一种方案以确切的定量数据反映其成果；
3.要说明本方案的特点、弱点及实践条件；
4.各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
拟定备选方案的过程，是设想、分析和选淘汰的过程。在制定备选方案中，要依靠专家或专门机构来进行，要广泛地运用智囊团技术。在制定方案的步骤上一般分两大步：
第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。
第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。
四、评估方案
应用评估理论和技术，建立各种方案的数学模型，将各备选方案的优劣处数字化或明朗化。
在列出备选方案的基础上，需要对各种方案进行总体评价和全面比较，在进行综合全面的评价时，注意尽可能使用定量分析方法。
评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示：
H：表示很满意，有最大收益或没有风险；
M：表示较满意，有一般收益或有风险；
L：表示较不满意，没有收益或有大风险；
N：表示不满意，没有收益或有很大风险；
x：表示排除方案，没有任何收益且可能亏损或有不正常的极大风险。
采用统一的客观的量化标准进行衡量，提高评估过程的科学性，防止主观臆想。主要的评估技术包括数理模式、系统分析、决策矩阵、决策树。目前，越来越多的决策者都是采用定量分析权衡利弊得失，人们称之为“定量分析开路”。
五、选择满意方案
从各有利弊的备选方案中，选定一个比较能达到目标的方案，以利付诸执行。
在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。
选择方案阶段是对评估比较的结果进行总体权衡和最终抉择，选定最优方案，即拍板方案。这就需要决策者进行决断，这是决策全过程的核心环节，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。
做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。
（一）选择标准
选择决策方案，要解决的首要问题是确立选择的标准。什么样的方案是最佳方案？其标准是什么？这就需要建立价值标准。达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行？这又提出一个“满意标准”问题。如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择？这就产生了不确定情况下的选择标准问题。
1.价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容包括确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。
2.“最优标准”还是“满意标准”？能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。
（1）从选优方案的价值标准来说，是越接近原定目标越好。
（2）“最优标准”问题，就是追求理想条件下的最优目标。西蒙提出一个“满意标准”，这也称为“有限理性”标准。因此，决策选定的最终方案，要找出一个平衡点，不是最优方案，而是选出一个合理的满意方案。
（3）对于风险性方案，一般采用期望值标准方案。因此，对于风险性决策来说，具备上述标准后，还必须选好期望值，从而确立期望值标准。期望值是按各种状态的出现率计算的平均值。
（二）选择方法
选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断法、数学分析法以及实验法等。
1.经验判断法
这是最古老的一种传统的方法。四五十年前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要领导者经过权衡利弊，做出决断。
2.数学分析法
运用数学方法从数量关系角度对备选方案比较优劣，选定最佳方案。在决策中运用数学方法，可使决策达到准确优化。运用数学方法选择方案，在20世纪50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。
3.实验法
对各种备选方案进行模拟实施或实验，以此获取第一手资料，用以验证方案的优劣，从中选出较优方案。社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验，但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。
以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。
六、执行前的检定与控制
在正式大规模执行决策以前，先做小规模检定或预先试验，对决策执行结果跟踪、控制，以观其效。
方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“s”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。
经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：
1.把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。
2.围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。
3.制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”或粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。
4.随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。
七、监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实元法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。
§§§第五节定性与定量决策方法
企业的决策图式（thepatternofdecisions），它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献。
——安德鲁斯
一、定性决策方法
