2012年3月26日，《四川航空报》头版头条刊登了特约记者吴雄志撰写的《走访日记》。《日记》写道：
3月5日起，总经理李海鹰、党委书记张桂龙带队，副总经理石祖义、张会玉，财务总监许盛辉，总经理助理张再斌，商务委员会副总经理骆永强一行北上沈阳、北京，南下广州，东抵上海，西至乌鲁木齐、西安，累计历时11日，行程21000多公里，拜会民航各地区管理局并走访有关驻场单位，了解各地区民航的市场安排、发展规划和政策动态，结合公司的发展及现状与局方进行了深入沟通，具体协调了新航季航线资源准备、飞机运力投入、时刻争取、航线补贴和基地建设等工作。
《日记》逐日列出了所到之处所办的大量具体事项，行程之紧、工作之多、事项之繁、效率之高，令人敬佩。《日记》在“核心内容提示”中写道：
战略攻坚2012、谋篇布局航线网络、挺进纵深运筹市场、寻求政策支持、推进外站建设——全国性的网络大舞台已经搭建，新的大幕已经开启，新航季的“重头戏”马上开始，相信2012年的川航，一定更加精彩。
两位主管率队走访，拉开了即将到来的新一轮暑运大战的帷幕。为了全面反映各外站的情况，激情鼓志，《四川航空报》编辑部在企业文化部的精心安排下，在2010年集中采写北京、上海、杭州、哈尔滨、乌鲁木齐、三亚、九寨等系列外站稿件的基础上，再次由编辑部全体成员邓娟、张忠导、许飞龙、杜兰、高昂组成特别报道组，分赴广州、深圳、昆明、拉萨等各大外站，马不停蹄地转场采访，没日没夜地写稿编辑，以“本报特派记者外站行转型系列报道”的方式，为全体川航人和众多读者奉献了一幅幅川航外站的精彩画面！
广州营业部：后营业部时代
在“十二五”规划中，李海鹰总经理对外站的定义是“做宽”，要求形成集中、垂直、高效、闭环的外站管理新模式。
资产过百亿、运送旅客过千万、清一色空客机队，公司战略转型初见成效，那么外站在“十二五”规划之内，前行之路又是如何？中南大区总经理兼广州营业部经理夏亚巍一语中的：“外站要转型！”
成都—深圳、成都—广州的飞行距离差不多，然而到深圳的全价票却比广州便宜110元，用成都飞深圳的机票钱，可以飞抵广州后坐高铁中转深圳（二等座票价80元）还能有余。因广州有多家实力雄厚的航空公司基地，所以竞争激烈，采用低价策略抢占市场成为常态。
在此环境下，广州营业部搏击商海21年，市场份额始终非常有限。2009年，川航成立收益中心，收归分控权，集中管理航线控制，夏亚巍开始思考市场销售的“后营业部时代”，踏上外站的“转型之路”。他认为，后营业部的重点需要从控制航班转向渠道维护。
李海鹰曾经说过：“20年来，公司销售系统具备较强的局部战斗能力和实战经验，但随着市场竞争模式的变化，需要在战略系统层面上加强思考与执行，以适应瞬息万变的市场需要。”
于是，广州营业部首先将眼光瞄向大客户之一的商会，比如川籍企业。除开价格因素外，在外的四川人从心理上总是愿意选择川航航班，恰恰就是这些四川旅客，撑起了川航客源。其次，营业部从分析与对手销售数据的差别上，看到了高舱销售上的不足。对此，他们大力加强服务软件建设，积极与机场沟通设立两舱休息室，把服务外包给机场，同时开展头等舱免费接送服务。他们在分析销售数据中还发现，高舱销售与竞争对手相差不多但总数却相差明显，其原因是共飞公司采用全国销售策略，从异地卖出的高舱票量拉开了差距。
要让广州以外的旅客买票，主要有两种方式：一是直销，一是外地代理人代销。公司推行九大联动以来，中南大区率先而为，已经实现区内代理共享，比如广州代理人可以销售三亚出港机票。这样的好处显而易见，能增加销售量，但若对当地代理人保护不够，则会使积极性受损。因此，营业部双管齐下，依靠大代理异地销售的同时，采取优惠措施调动小代理的积极性。措施出台，效果非常明显。
目前，尽管消费者获取信息的渠道很多，支付手段更为便捷，航空公司直销力度也在不断加大，但短期内对于航空公司而言，代理人的作用依然不可忽视。
如何更好地发挥代理人作用，广州营业部努力创新做法，依靠有特色的代理人，即对拥有固定客户相对较少，但全年出票总额较高的，则通过给予升舱优先权、折上折等优惠政策，吸引他们更多地帮助旅客选乘川航航班。这种销售，尽管比重不大，却给营业部带来了真正的增量。仅春节后的淡季一周，他们交出一份不错的答卷：座公里收入比去年同期提高5%。
夏亚巍喜静，过去常把耐心用在航班控制上，现在则着眼于渠道维护。他知道，单兵作战很难决定整场战争的成败，重要的是战略布局的优劣。市场销售的好坏也不能只靠航班舱位的操控，身处网络时代，营业部在转型中必须持续探索渠道销售的模式。他在外20多年，像众多其他营业部的“元老”们一样，做市场的同时还要带团队，并不断把培养出来的精英向外输送，充实川航整个销售团队，拉萨营业部经理冯占凯便是从广州走出去的。
而这些“新鲜血液”，正是后营业部时代所必需的。
深圳营业部：新信息+商务平台
“深圳大量工厂2011年的合约无法按时完工，务工人员主动加班，追赶工期，争取早日完工后回家过年。”
2011年底，这条新闻吸引了深圳营业部经理张冬的注意。他敏锐地感到：2012年春运高峰期将延至1月中旬开始，并将持续至年后。于是，他与公司收益中心沟通后建议，大胆提升初一至初六舱位和票价水平。不失时机的措施实施，大大提高了收益水平。
深圳营业部对新信息的关注不仅于此，他们还强化新形势下的营销策略，加强营销环境及营销手段分析，结合电子商务平台，研发推广网络营销新产品，推动全国销售一体化。
张冬认为，只有更全面地了解认知环境，才能在环境中更好搏击。放眼未来，深圳营业部一直在研究电子商务对传统销售模式的影响及销售渠道的拓展，努力适应新的环境、销售方式、销售覆盖面、旅客认知度、代理渠道接受度，以及对公司的影响程度，新形势下如何适应及发展等。通过研究，加强对市场未来环境的了解，把握市场进度，进而对销售渠道进行最佳掌控。另外，电子商务平台的出现打破了传统销售模式中的地域限制，而铁路系统网上订票的实行，使接受度较低的低消费群体也必须接受此销售模式，进一步加快了民航业此销售模式的推行。同时，电子商务平台也是个提供各种商品的“大超市”，涉足航空旅游业相关的整个价值链，如酒店、租车、保险、景点等。它作为一种快捷、方便的购物手段，满足了消费者的个性化、特殊化需要，更容易被旅客所接受。可以预见，电子商务与传统民航代理商的融合将成为必然趋势。同时也将成为航空公司直销销售模式的主要手段。
为此，深圳营业部打破以往按销量奖励的模式，根据所在领域贡献度实现奖励，并按照代理渠道所在领域将其分为直销及分销两类，无差别对待。加强与直销代理的沟通和对直销市场的细分，针对不同直销方式设计产品，为不同直销渠道提供销售策略，共同开发市场，提升品牌，提升旅客认知度。为扩大直销，他们积极对外寻求一切资源合作，对内寻求公司资源支持，同时利用公司平台，设计产品及投放政策。他们还推出利用国内广深线密度，带动香港线客源的措施，使香港航线的客座率得到显著提升。
通过一年努力，深圳市场竞争实力增强，成渝航线产投比均高于100%，高于共飞公司。2011年与上年比较，成渝线座公里收入提升4.52%，票价水平提升5.92%，双双高于当地市场的平均水平。
成败在于细节，在环境中发现细节，在细节中了解环境，适应环境，打破规矩，先人一步，多想一层，这就是深圳营业部成功的原因。
昆明营业部：水到“渠”成
在2012年年初解码会上，李海鹰总经理和张会玉副总十分默契地将“高端”定为公司商业模式的关键词之一，要求挖掘渠道，自制扩大维护方式。昆明营业部以此为突破口，谋取新的增长点，加大渠道管理力度，使水到“渠”成。
按照公司要求，云贵大区总经理柴川琢磨出一个“农村包围城市”的妙招。柴川是个细心人，心里放不下事，所以操心很多，光是每天在收益QQ群里关于舱位管理的信息提示就常有60条之多。
当时，进入云南的国内外航空公司30家，基地4家，各机场共开通航线 200多条，通航城市100余个，昆明机场已开通24条国际航线和3条地区航线。川航在云南仅有4架飞机，市场占有率5%，与其他基地航空公司相比，实力不算雄厚。
昆明营业部另辟蹊径，避开其他航空在一线城市的绝对锋芒，采用“农村包围城市”的策略，积极开发楚雄、红河、玉溪、西双版纳等地市州市场。他们说，在临沧的时候，看到一堵墙上贴着越南航空飞河内—昆明的促销广告，也觉得在二、三线市场前景广阔，大有作为。于是，他们在高端客户上积极挖掘，加大对大客户、常旅客的开发力度，针对旅游度假管理和商旅管理这一未来迅速崛起的“新两极”特点，单刀直入，省掉程序化、标准化的服务流程及产品设计，为其量身定做个性化的服务措施，致力于做实全方位产品提供、多角度产品创新、强化渗透服务保障。在他们艰苦努力下，不仅将云南最大的烟业系统变成了大客户，还与省军区等部队高层建立了友好的往来关系。
在与代理人的沟通过程中，昆明营业部发现：小代理的关注点主要是围绕价格问题，比如返点；大代理关心得更多的是范围问题，比如航线、常旅客、联程销售等。对此，他们实行代理人分级分类管理，建立QQ群，区分三类代理人：核心代理，二、三线代理和旅行社，投放不同的销售政策，明确客户群定位，均衡代理人发展，避免一家独大。根据代理人资质的不同，他们采取不同的管理方式：针对知名度不高实力不强的小代表，他们慎重选择，扶持培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；针对涉及的领域比较广的大代理，大区协助其完善服务环节，充实服务体系，帮助其提高在更广阔的市场上的占有率。
分级分类管理之后，昆明营业部把眼睛盯在了提高服务意识上。一方面，他们加大走访频率，使用顾问式和探访式销售技巧为所辖核心代理人提供咨询增值服务，“现场办公”解决他们的业务诉求。另一方面，管控权收归收益中心后，他们坚持对代理人的奖惩规则，严查座位虚耗，规避代理人利用结算便利制造市场混乱。
2009年，昆明—台北航线开通，国际地区航线的销售成为昆明营业部的新课题。当时，昆明有资质赴台的旅行社只有5家，且全被兄弟航空把持着。为改变这种状况，他们主动登门拜访寻求突破。一次，一家旅行社由于合作航空公司临时调整计划，被迫取消一个团。他们抓住这个机会与该旅行社联系，并沟通公司相关部门协助保障，使其顺利成行，该旅行社此后成为公司的忠实客户。
拉萨营业部：高原掘金
与其他销售区不同，拉萨航空运输市场由于历史原因，正规代理人相对较少，总数不超过10家。但拉萨又是个“票串串”的市场，大大小小加起来总数过百，市场份额超过50%，有着不容小视的市场控制力。
针对这一情况，拉萨营业部采取“抓大不放小”的策略。在到任整整两年的营业部经理冯占凯带领下，他们一方面巩固与正规代理人的合作关系，改变竞争对手的“要求式”管理方式，与代理人共同分析客户构成，倾听一线声音，竭尽全力为实现“双赢”出谋划策，密切合作关系。另一方面，逐步扩大在非正规代理人中的影响力和渗透力，培养自己的“线人”，既当好管理者，又做好服务员。
旅客姓名输错后如何处理，对“随意飞”产品如何向客户解释……面对代理人的各种问题，营业部都及时答疑，并将简化后的文件精神传达给他们。每次走访代理人，营业部人员总会以“感谢你们对川航的支持”为开场白，又会以“川航的机票拜托了”为结束语，并与每个基层销售员握手致谢。正如冯占凯所言：“与其说是管理，不如说是带着代理人一起去踏市场的节拍。”
面对客户，营业部注重情感营销，将推产品与交朋友合二为一。2012年2月，营业部特邀西藏瑞吉度假酒店营销总监为市场业务员开展业务培训，提高业务员的沟通能力，同时共享酒店的大客户资源，拓展潜在客户群。
王先生习惯坐靠窗的位置、张女士常在4—5月出行……对于客户们的不同需求，营业部人员都十分了解。为了加深客户对川航的了解，他们经常把公司杂志跑大老远送给客户。
“旺季不愁卖，淡季愁也不卖。”这是拉萨航空市场的一大特点。对于公司收益的稳定增长来说，这种营销峰谷现象成为困扰营业部的一大难题。为了促进淡季营销，他们通过分析客源构成，把服务重点放在党政军客户上，而这部分客源正是稳定的市场主力。他们采取“突破一点，以点带面”的营销方式挖掘客户。在他们每个工作人员的手机通讯录里，都存有众多VIP信息。除了挖掘稳定客户外，他们还积极走访当地知名企业集团，努力扩大商旅客户群。2011年3月，当市场业务员王笃行来到西藏银监局推销金卡时，一位领导竟对着王笃行说：“川航，我都等你们老久了。” 在此一年中，营业部就吸收尊贵卡客户48个。2012年，他们又与西藏旅游局和拉萨、山南、日喀则等地旅游局合作，吸引旅游客户，在“冬游西藏”上的突破着实为淡季促销添了“一把火”。
“酒香也怕巷子深。”为了提高川航在当地的知名度，他们积极与西藏电视台、广播电台、商报等当地主流媒体协调关系，使媒介环境不断优化。
根据公司的年度目标任务，他们把2011年定义为“网络收益年”，并提出了“网络、服务、流程、技能” 四个关键词作为指向。
拉萨营业部仅有四人，与其他航空公司相比可谓“手工作坊”，可就是这四人“小作坊”，却攻下了拉萨市场三分之一的“江山”。2011年，拉萨航线运力增长39%，收入增长49%，票价水平显著提升，离港收入比2009年翻了一番。如果将全年销售额摊到每人身上，他们个个可谓身价了得！
