有个人以捕鸟为生，有一段日子，他运气不好，一连好几天都没有捕到鸟儿。捕不到鸟就不能吃饱肚子。这天，他觉得很饿，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”
捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”
捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，我很饿，必须吃了你，好有力气去捕鸟。”
捕鸟人吃了公鸡后，精神大振，就带鹧鸪去捕鸟，侥幸活命的鹧鸪十分卖力，捕鸟人很快捕到几只鸟儿。鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，因为它是优秀的诱鸟高手。所以，捕鸟人杀掉了小公鸡。
在现在管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理者选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：
（1）好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别安排到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
（2）果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
（3）广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
【事典】通用电气总裁：提拔A类员工
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气价值观中、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持好现有的价值并继续进步。
他说：“你们花太多工夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上，我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级员工，我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧！好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，付给好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”
1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。
“诚信，平易近人，能使下属发挥更大价值的领导人。”
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上画上一个标志。
什么是C类的定义？从听众席得到更多的建议。
“他们不知道他们是C类。”
“他们害怕A类。”
“他们经常说废话，中庸。”
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？
“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……”
“很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋，甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同，需要你有一双锐利的眼睛……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。”
“但是告诉一个年轻人最重要的是要变成一个团队成员，这不会很难吧？”
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但意思是一样的——他只想留下最优秀的人，对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，较次的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人才分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者能得恰当的回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
“去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的人中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生了。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一种罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。”
“在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的基础上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，较次的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报，被培养，动摇其中的任何一个都是罪过。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们公司福祉的关键。”
“另一方面，C类员工在任何团队、任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事：自满和缺乏勇气。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量去雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。”
一句点评：公司需要最优秀的人才。
