国王要打仗，布告全国征兵。有一个称天下无敌的大力士，被召入队伍中，国王久闻其名，并亲自召见。国王问：
“你应召需要我给你什么职位？”
“新兵统领。”大力士说。
国王笑了，说：“行。”
大力士当上统领一个月有余，依然没见他启奏国王带新兵上前线打仗，国王生气了，召见了大力士。
“你当统领一个月了，为什么不出兵呢？”
“我没有好的刀和马。”大力士道。
国王又笑了：“那简单，我赐你一匹千里马和一把宝刀。”
国王本以为大力士这回肯定上战场作战去了，可惜前线节节败退，才知道大力士还没上战场。
这次国王怒了，召见大力士说：“你再不出兵国将亡了。”
大力士道：“国王，我还有一个要求。”
国王道：“你说吧！我答应你，你得替我上战场出力。”
大力士道：“我需要你赐给我三千黄金，给我部下的家属以充足的生活。”
这回国王不高兴了：“金可以给，但你千万不能再推托，否则杀你以敬死去将士。”
大力士道：“君子一言既出，驷马难追。”
果然，大力士统领新兵，英勇顽强，屡建奇功，手下兵士以一敌十，很快赢得胜利。
在庆功宴上，国王问大力士为什么几次三番都不出城，大力士道：“没有锐器就没有锐气，没有家属的生活保证，兵士就有后顾之忧，没有几个月的训练，也就没有统一的指挥。”
大力士之所以不急于求战是他要有好的设备，基本的训练时间和兵士家属基本的生活费用。
现代的管理中，要想让人才发挥作用，也要为他们搭起好的舞台，他们才能演出好戏。巧妇难为无米之炊，若没有给人才充分的条件，人才发挥就受到限制。领导为人才搭建舞台，下面几点非常重要：
（1）用人不能疑，充分给人才自由发挥的空间。
（2）该放权时就放权，不能让权力限制住员工的手脚。
（3）充分地让人才参与企业战略计划。
（4）给人才充足的资源，包括人力、物力。
（5）给员工建立目标和挑战。
【事典】索尼公司：把权授好，创新赢取市场
基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更可以说是屈指可数的大企业。
松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽是良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此常往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，就实现了最佳的管理目的。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：
(1)各事业部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报；
(2)各事业部虽然财务独立，但盈余需交总公司统筹管理，要想增资扩充的事业部，均需向总公司申请；
(3)日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一个员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人；
(4)员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，一律不得任用；
(5)各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。
我们再来看看这种分权制度的优点：
(1)不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。
(2)每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
(3)各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
(4)由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
(5)一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。
管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将，如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
