外部环境是指组织范围以外的一切客观事物，包括总的一般环境和具体工作环境两个部分。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构。组织结构的设计与所处环境的不确定程度密切相关。环境较为确定的行业或者部门，组织结构的设计可以采用较为稳定的机械的组织结构，而环境较为不确定的行业或部门就可以采取弹性的组织结构。
2.战略。
所谓战略就是决定组织活动的性质和根本方向的总目标。在公司发展的不同阶段，应该有与之相应的组织结构。
①数量发展阶段，就是许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或者销售等职能，这个阶段的组织结构很简单。组织面临的重要战略是如何扩大发展规模。
②地区开拓阶段，随着向各地区的开拓，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地结合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构，即职能部门。
③纵向联合发展阶段，在同一个行业的基础上进一步扩大功能，如从销售服装用品专业起家的零售商店扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。
④产品多样化阶段，这种战略的组织结构要考虑到对新产品的评价和考核、资源分配以及部门的划分和协调等问题，要求建立与此相适应的横向发展的产品型组织结构。
3.技术。
这里所说的技术主要是指把原材料转化为最终产品或服务的机械力和智力的过程。在进行组织设计时，必须首先详细考察不同技术的特点，然后再建立与技术特点相适应的组织结构。
4.组织的灵活性和适应性。
进行组织设计时需要选择在不同条件下的适应结构。
5.重视群体与群体之间的相互关系。
重视群体与群体之间的相互关系，可以使组织成员密切配合、相互合作，在统一指挥下，顺利、高效地完成任务，实现组织目标。
6.多样化、自主性、反馈和技术培训，注意建立宏观结构。
企业的正常运营，由各种工作组成，每项工作都由不同组织担任，所以组织设计需要多样化，从而保证专业化。保持组织的自主性，能够较大发挥组织的创造性，更好地履行职责。而反馈则是为了检查组织工作中的不足，总结组织工作经验。注重技术培训才能使组织工作更专业，提高工作效率。建立宏观结构便于对组织进行调控。
（二）组织设计的原则。
在进行组织设计时，要掌握组织结构设计的基本原则。这些原则主要包括以下八点。
1.统一目标。
组织的调整、增加、合并或撤销都应以是否对其实现目标有利为衡量标准。在进行组织设计时，首先应该明确组织的发展方向、经营战略等，认真分析为了保证组织目标的实现必须做的事，然后因事设机构、设职务、配人员。
2.分工协作。
分工就是按照管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及个人的任务和目标，明确各个层次、部门和个人应当做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。分工需要注意以下三点：
①尽可能按照专业化的要求设置组织结构。
②工作中要有严格的分工，每个职工在从事专业化工作时，应该力争达到熟练的要求，从而提高工作效率。
③注意分工的经济效益。
3.命令和指挥统一。
各级管理组织结构，必须服从上级管理机构的命令和指挥，并且只能服从一个上级管理机构的命令和指挥。各级管理机构在生产行政上必须实行领导人负责制，下级领导对上级领导负责，副职对正职负责，一般干部对本部门的直接领导负责。只有这样，才能保证命令和指挥的统一。
当然，实行命令和指挥统一的原则并不意味着把一切权力都集中在组织最高一级的领导层，而应该是既有集权，又有分权。如果权力过分集中会使高层领导淹没在烦琐的事务中，还会滋生官僚主义。
4.确定管辖范围。
管辖范围是指一个领导者直接指挥下级的数目。管辖范围越大，组织中职位等级的数目就越少；管辖范围越小，组织中职位等级的数目就越多。
管辖范围的大小，主要取决于以下八个因素：
①管理者的能力。如果管理者的能力强，经验丰富，管辖范围就可以大一些，反之应该小一些。
②下属人员的能力。下级能力强而且训练有素，管辖范围就可以大一些。
③沟通程度。有关命令、政策方针和指示容易传达，管辖范围可以大一些。
④层次高低。管理者位于组织中的层次高，则主要负责制订计划和宏观决策，管辖范围应该小一些。
⑤下属人员的集中与分散程度。下属集中，管辖范围可大一些。
⑥工作本身的性质。凡是要求领导与下属人员相互直接联系的工作越多，管辖范围就应该越小一些。
⑦工作标准化程度。如果工作的综合标准化程度很高，就可以采用更宽一些的管辖范围。
⑧管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的监督和管理，下属也要求领导严格要求，管辖范围就应该小一些。
5.权责统一。
今天的企业普遍实行责、权、利相结合的原则。这个原则要求职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理。有责无权就无法调动管理人员的积极性和主动性，有权无责又会助长官僚主义作风。
6.适当授权。
授权是领导将部分事情的决定权由高层移至低层。授权不等于分权，它可以把某些职能转交给下级，也可以针对某项特殊任务的处理权力交给下级，完成后权力收回。适当地授权可以让领导有更多的精力抓大事，也有利于调动下级人员的积极性。
领导可以把职权授予下级，但是责任不可以下授，要对自己的下级负责。当然，接受权力的下级也要对授予自己权力的上级负责。
7.注重效率。
高效的组织结构应当是组织目标明确，内部协调好，办事不拖拉，工作很少重复，用最少的人去完成组织任务。
如果一个组织能够满足顾客、原料供应者、资金提供者、组织内人员等的要求，那么这个组织就是有效率的组织。如果一个组织能够完成生产任务，实现企业目标，那么这个组织也是个有效率的组织。
组织的效率模式有很多种，管理者要从本单位的实际情况出发，采用一种能提高组织效率的模式。
8.具有灵活性。
为了适应环境的变化，提高竞争能力和效率，一个组织应该具有灵活性。所谓灵活性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都可以变动，以便保证知识和职权的结合。
组织的灵活性包括以下两点：
（1）部门结构具有灵活性。
使部门结构具有灵活性的重要措施之一是根据任务和完成组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果不必要就应该改组。另一个措施是根据环境和生产任务的要求，成立若干个工作小组。一个问题产生后，将解决此问题的有关人员从各单位抽出，临时组成一个工作小组，专门解决问题，问题解决后，解散小组。
（2）职位具有灵活性。
通过使用以下四个方法可以实现职位的灵活性。
第一，按任务和目标需要来设立岗位，不按人设岗，根据不同的组织目标和分配给他的任务而改变职责。
第二，不定期更换干部，给更多的人才提供机会。
第三，实行双重层次制。管理人员可以按照职务层级晋升，专业人员按照另一套层级制度晋升。
第四，将职位、知识、贡献、报酬区别处理。报酬不要总是和职位、学历等联系起来，而应当和贡献联系起来。例如，开发新产品时，某个工程师的贡献可能比高级工程师更大，报酬就应该更多。
（三）组织的功能。
为了实现组织所设定的目标，必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协作关系。所以组织职能在于按计划所定的要求，调配适当的人力、物力，确保计划所要求的活动在将来能够顺利进行，保证在最有利的情况下达到组织的目标。
组织的作用归纳起来主要有以下四个方面。
1.形成凝聚力。
组织把许多孤立的个人结合成一个整体，从而使生产力大大超过单个劳动者的生产力。组织目标是组织凝聚力的来源，在组织发展过程中，一个清晰、远大且富有理想的远景目标可以鼓舞士气。在现代企业竞争中，只有整个企业上下同心协力，朝着同一个目标努力，产生“群体效应”，才能给企业带来长足的发展。香港金利来公司董事长曾宪梓先生说：“屋檐下的麻雀是不可能有远大和崇高的目标的，能在低矮的田间吃上几粒粮食就已经很满足了；只有山巅上的雄鹰才敢于顶着风雨在无边无际的天空翱翔，才能猎获重大的目标。”
组织中人际关系的和谐和团队精神也能加强组织的凝聚力。松下电器公司是日本最大的家用电器生产商之一，拥有强大的“松下电器王国”。松下的员工每天上下班都要唱厂歌：“为了建设日本，要贡献智慧和力量，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出，大家要精诚团结，松下电器万岁。”如果员工对公司不满，可以自由发表意见，松下本人也对公司的缺点和公司的问题毫不隐瞒。通过种种努力让松下员工真正感受到“企业如家”，建立起民主和谐的氛围，从而使员工身心愉悦地投入工作。
建立和谐的组织人际关系，组织中每个成员能够相互尊重、包容和理解，自然就会形成对组织的归属感和认同感，从而形成一种向心力。
2.协调提高工作效率。
有这样一则寓言：一只鸟长了两个头，一般情况下，两个头都会相互商量，采取一致行动。可是有一天，两个头因为食物而产生了争执，一个头要吃健康食物以增强体力，一个头却要吃毒草，以便把另一个头毒死，消除心中的怒气。两个头谁也不让谁，于是它们各吃各的，最后因为吃了过多有毒的食物而死。
对于组织来说也同样如此，各部门之间、员工之间只有相互沟通、协调、避免误会和冲突的扩大，才能保证组织的健康发展。
3.规范制约组织成员的行为。
在一个组织里，每个成员都被指派担任一定的职务，赋予相应的权力，承担一定的责任，从而规范制约组织成员的行为。
春兰集团从一个连年亏损的乡镇企业一跃而成为我国最大的空调生产基地之一，秘诀就在于它的“三铁法则”，也就是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。春兰集团制订了干部行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对员工的行为规范作出了详尽的规定。公司还成立了总监察室，对各种违纪行为进行处罚。有一次，一位高级职员忘了带身份卡，而按照规定，员工进入公司必须佩戴身份卡，于是他被拒之门外，只好回家去取，回来时迟到了4分钟，于是按照相关规章，受到了警告处分，并扣除了当月全部奖金，取消了一年内的所有评比资格。过分的严厉是为了让春兰的全体员工认识到：对犯规者有情，就是对企业无情。对企业无情最终也会损害到员工的个人利益。
4.满足人们的心理需要。
现代社会没有一个领域、一项事业、一个人与组织无关。无论是学习、工作还是生活，人们都会加入一个或者多个组织，成为组织成员，因为人们在组织中可以获得安全感，满足社交需要和自我成就需要等等。
组织的结构和发展。
（一）组织的结构。
企业是社会的基本经济单位，随着企业的产生和发展以及领导体制的变革，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。到目前为止，企业组织结构的主要形式有以下七种。
1.直线制。
这是一种最古老也最简单的组织形式，经理下设若干车间主任、每一主任下又设若干工长。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织，结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚。不过组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。而且这种组织形式要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，因此只适合于规模小、生产技术比较简单的企业。结构形式如图2－1所示：
2.职能制。
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和批示。因此，下级行政负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
职能制组织的分工职责明确，每个人都有自己的岗位，了解自身的任务。但是，实行职能制组织结构，不利于组织的集中统一指挥和明确划分各级行政负责人、职能科室的职责权限，并且弹性较差，对于调整、改革易产生一种自发的抗拒倾向。如果工作人员因病或因事缺席，工作就无法继续进行。
职能制结构只适用于企业的作业性工作岗位，不适用于高层次管理，也不适用于知识性生产领域，因为这些领域从事的是创造性的非重复劳动，要求组织有充分的柔性和弹性，要求组织成员有整体观念、随机应变能力和决策能力。此外，在这些领域中，工作交叉多，分工不明确，工作成果难以鉴别。职能制组织结构图如图2－2所示：
3.直线-职能制。
直线-职能制组织结构的形式是把企业的管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一的原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。直线-职能制组织既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，不过职能部门的许多工作要直接向上层领导请示才能处理，这无疑加重了上层领导的工作负担，而且办事效率也比较低。直线-职能制组织结构图如图2－3所示：
4.事业部制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。也就是一个公司按照地区或者产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造到产品销售，都由事业部及其所属的工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制组织形式主要有以下两种：
（1）产品事业部制。
产品事业部制主要是以企业产品为基础，将生产某一产品有关的活动交给同一个产品部门，再在产品部门内细分职能部门进行生产该产品的工作。
