试想一下，让一个大学毕业没两年的新人拥有几十万的股权，在离职的时候还能不费任何力气、很容易的对其进行套现，相信没有几个人能经受得住这样的诱惑。
有了以上的高薪和各种福利措施，华为等于是给了员工极大的面子、极多的银子。在深圳这样一个男女比例严重失调的城市，有很多人愿意为华为的小伙子做红娘。因为在外人看来，是华为的员工就能买得起私家车，中高层的干部更是将目光锁定在VOLVES80，BMW等汽车上。
众所周知，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。在华为高薪政策的推动下，员工们基本都能心无旁骛地投身工作，同时也避免了人才流失带来的损失，形成了“华为人力资源大厦”。
二、绝不让“雷锋”吃亏。
每年三月，国内都要掀起学雷锋活动，学习雷锋是45年前毛泽东首先提出来的，并亲笔题词：“向雷锋同志学习”。雷锋不单单是一个名字，它还是一个勇于探索的创造者，他总是把实现崇高的理想落实到本职岗位上，说到做到，表里如一。全心全意为他人服务，为了自己的事业无私奉献。他坚持理想与现实相一致，干一行，爱一行，钻一行，甘做一颗永不生锈的“螺丝钉”。
在现代企业里，也有一大批“雷锋”式的人在默默地工作着、奉献着。任正非认为在高度发达的信息社会中，按劳分配要看劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。有许多出身贫寒的人往往由于过去的缺憾太多而形成了对财富的贪婪，不会也不愿和别人分享，但任正非并非如此。任正非懂得对知识的尊重和回报，坚信高工资是第一推动力，因此他提出“不让雷锋吃亏”，赚了钱乐于让大家分享。
任正非之所以说出这样的话是因为在1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。
随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。
张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)，提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。
从2002年开始，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进。”
在华为，不同的贡献就有不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20 000—22 000元，而主管职能部门的是10 000—15 000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。
一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。
三、改革股权分配制度。
经过融合之后，华为来了个华丽的转身，迅速跻身于通信行业的上游。如果将华为比喻为富丽堂皇的泰坦尼克号，那么2003年年初的思科诉讼案，似乎还只能算是它出海后遇到的冰山一角。尽人皆知，外患只能造成重创，而内忧才真正致命。但谁也没想到，华为的“内忧”这样快就浮出了水面——华为的股权分配制度遭遇了挑战。
在即将跨入二十一世纪的时候，员工持股已经成为一种国际化趋势。20世纪90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50%，金融业中有的企业已达90%以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理、挽留人才、促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。
但从当时中国的现实看，“员工持股”更像是所有者们——无论国企还是民企——画的一块馅饼。以员工持股的先行者“华为”为例——“员工持股”曾给华为带来了迅猛发展——任正非曾对追随者说：只要我们的领地做大，会有你们各自的份额的。这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻陷下来的阵地越来越大时，士兵们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的嘉许，越来越多的员工开始疑惑和躁动，从而导致了一起又一起的股权纷争。
2003年，正当华为与思科的官司处于吃紧时期，原华为创业元老之一的刘平一纸诉状将华为告上了法庭，诉讼的主要内容就是股权问题。
这是华为遭遇的第一宗股权纠纷案。2003年5月27日，深圳中级人民法院正式开庭审理此案。刘平还只是一个开始，随后，黄灿、王金甫等创业元老也相继通过诉讼就股权问题向华为发难。华为的股权问题所存在的矛盾一下子大规模地爆发了出来。
从1987年任正非以两万元注册资本创立了华为后不久，华为就开始实行全员持股。华为的全员持股其实质就是内部股，是由华为根据能力、贡献、潜力分配给员工的数量不等的股票，由员工出钱购买。也可贷款购买，在2001年以前，华为的内部股一直是1元1股对员工出售。
这种开中国企业内部管理先河的内部股最大的优势就是其在华为资金紧张的时候成为了企业最关键、最可靠的资金链，同时由于邮电部门的很多职工也购买了华为的内部股，所以无形中就帮华为的产品打通了一条巨大的销售通道。而在华为资金严重紧缺的1997年，国内各电信局又纷纷为华为向银行贷款提供担保，帮助其渡过资金难关。在这个过程中，华为内部股所起的微妙作用显而易见；由于股权的数量随着工作年限以及工作成绩累加，既调动了员工的工作积极性，又增强了员工的“主人翁”精神，而且华为每年的内部股分红，不是像有些上市公司那样将在股市上圈得的股民的钱给员工分红，而是将企业的净利润分给持股的每一个员工。
到了2000年，华为的发展以几何式进行着，它创造了一个神话，公司的财富由几亿、几十亿、上百亿的速度增加。而此时公司员工原先对于财富分配的愿望却没有得到满足，尤其是当深圳比亚迪、联想造就一串千万、亿万富翁的故事四处流传的时候。
望着远方天空上演绎着的财富神话，华为人还只能浮想联翩时，金色的光圈突然开始罩向华为电气的上空。2001年新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将发展不错的非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给电气大王爱默生，改名安圣电气。
爱默生看中了华为电气的一群精英员工，为了防止华为卖一个空壳给自己，因此协议约定华为电气所有员工在4年内保持稳定不动。华为电气是华为与各地电信管理局合资成立的控股子公司。在清理员工股权时，华为最初提出以1∶1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气员工的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出了按1∶7兑现的条件。双方几经拉锯、交涉，最后的结果是以1∶4比例在4年内逐步兑现。
此时华为技术员工都恨自己为什么不是华为电气的人。
华为一部分创业元老们更是为手头1∶1的兑现感到气愤难平，进而拿起了法律武器，这其中就有原华为北京研究所总经理刘平。
1993年2月刘平进入华为公司，学技术出身的刘平一路从软件工程师、交换业务部副总工程师开始，一直做到北京研究所并担任总经理，并成功地推出了一些很有卖点的系列产品。华为由此建立了一条完整的数据通信产品链。
2002年1月，刘平以“内部创业”的形式“体面”离开华为，同时要求领取自己在华为多年来以业绩与奖金购买的股权。华为按照1999年刘平持有的股数354万股以1∶1的比例计算退股，兑给刘平现金是354万元。
但是刘平感觉很委屈，自己把青春和心血都献给了华为，为华为的发展壮大做出了不可磨灭的贡献。俗话说得好，水涨船高，当初是1∶1，到现在还是这个比例显然是不合理的。他认为354万股的股权在他离开时的现金兑现只等于他的股权数，而他期望的要比这个数要高得多。毕竟十年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估）。刘平无法接受华为的滚动发展以及股权的增值与自己无关的这个事实。
刘平和华为的官司正值华为和思科的官司难解难分之时，刘平的这一举动被许多人指责为落井下石。
虽然此案应华为要求将不公开审理，但几位元老的举动在华为员工心中仍掀起了巨浪。因为案件所涉及的股权问题，一直是华为的最高级机密。据说华为内部真正了解股权结构的人，包括任正非在内可能也就两三个人。
而这个问题的“适时”爆发也反映出了华为在股权问题上的先天性缺陷。任正非意识到，成立初期的内部股权制度，现在已经成为华为巨大的负担。
2002年IT泡沫的破灭，对华为构成了严重的打击。之后华为的成长便开始减速，2002年华为销售额为255亿，仅比上一年增长16%，内部股分红减少，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。
2003年，华为动用了30亿元的内部股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，这样不仅可以向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为当时由于3G业务推迟所带来的资金紧张问题，而且有利于稳定核心员工队伍。但是，如此巨大数目而分散的股权融资，一旦未来三年企业经营出现问题，公司必将面临严峻的兑现风险。
在这种情况下，任正非想到了上市。相比之下，上市集资非但可以有效避免由于业绩不理想而可能导致的内部股挤兑潮带来的风险，而且可以把内部股这个包袱让资本市场来消化。因此，华为不用再担心因为员工去留问题对于公司的资金造成太大的压力，对于公司长期的发展也绝对有利。
为此，华为实施了大规模的清理股权运动。华为把当年与邮电系统职工的股权全部按比例兑现，注册成立“华为投资控股有限公司”，将员工过去持有的隶属于“华为工会”的“华为技术”的股票全部置换成“华为控股”的股票。这样一来，即使华为的股票以后上市，华为的员工也不会是股票的直接持有人，而只是通过“华为控股”来获取“华为技术”这一块的盈利收益和企业的净资产增值；新的期权制度也使得期权的额度缩为原先内部股的1/3，且每年只能行权1/4。
通过股权清理，使一直背负在华为身上的厚重外壳逐渐减轻，有效控制了公司收益的急剧减少；而且由于配额制度的降低以及期权额度的减少，使得新老员工的分配体制日渐平等，有效地抑制了已经被惯坏的老员工对于红利的胃口；以往期权制度按资分配的天然缺陷也因此减轻了很多。这次进一步的股权回收工作无疑为华为日后顺利上市打下了良好的基础。
第四，客户第一的营销之道。
早在人类出现时，营销就出现了。在《圣经？旧约》的第一章（当然这不是人类的开始），我们看到夏娃说服亚当偷食禁果，不过夏娃不是第一个营销人员，这个称号应该属于那条说服了夏娃把禁果推销给亚当的蛇。
营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。
然而，这样一些现象我们应该看过很多：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符……
多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。
相反，在华为身上，永远不可能发生这样的事情。
走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！
在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。
华为是以客户为中心的，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
