第二天，葛才丰果然收到了任正非送来的皮鞋，他感到有点委屈，在那个岗位上辛辛苦苦做了四年，自认为工作做得还可以，没想到却招来一通批评。后来他仔细反思，建立了新的工作制度，认真做了改进。
任正把“农村包围城市”的战略思想运用得最成功的是开辟国际市场的时候，先是非洲、东南亚、西亚等相对于欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，及以爱立信、思科为代表的国际大企业。
华为1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场。虽然比国内其他品牌要早一些，但是与思科、3COM、北电等国外巨头相比，华为只是后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被思科、3COM、D—Link等厂商所占领，华为能占领的地盘极其有限。
在这种情况下，任正非采用“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。凭借这种做法，华为很快在网络市场立足，并向思科等竞争对手发起了攻击。
任正非依靠“农村包围城市”，克服重重困难，跋山涉水，努力开拓市场，最终打下了自己的江山。
二、与员工打成一片的群众运动。
我国历史上最勇于进谏的人是魏征，他曾经说过一句至理名言：“水能载舟，亦能覆舟”，唐太宗李世民常以此言告诫后人，久之成了李世民的“名言”。这句话的含义很直白，就是把一个政权看作“舟”，而普通老百姓就是“水”。老百姓可以拥护一个政府，也可以推翻一个政权。由此可见，人民群众是推动历史发展的动力。在土地革命战争时期，面对蒋介石的疯狂围剿，毛泽东说：“真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百万真心实意地拥护革命的群众。这是真正的铜墙铁壁，什么力量也打不破的，完全打不破的。”在抗日战争时期，毛泽东指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”
理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风，特别是批评与自我批评更显现出独创性。毛泽东思想学说认为，共产党内的本质矛盾，是无产阶级思想与非无产阶级思想的矛盾，只能用民主讨论、说服教育的方法去解决。整风就是我们党解决党内矛盾，端正党的作风，教育全党的好方法，是加强党的自身建设的创举。在整风中要注重解决思想问题，实事求是地开展批评与自我批评，以达到改造思想、整顿作风、改进工作、加强团结的目的。
毛泽东发动群众搞运动，中国共产党赢得民心，最终取得了革命胜利。
毛泽东的这一思想也被任正非用到了企业的生存和发展上。在华为一次总裁办公会上，任正非问大家：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
任正非规定华为要有例行的民主生活会，主题就是批评与自我批评。任正非说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”
因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
任正非说：“我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭俭让。一定要把内部的民主生活会变成有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。”
在一次新员工座谈会上，有新员工问：“总裁，您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
1995年9月，公司内发起“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。
1996年12月，《华为基本法》启动大讨论，参与人员从高层到中层，进而又扩大到普通员工。而后又由企业内部扩大到员工家庭、合作单位、社会各界。
从1996年开始，任正非要求每年年末中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，是对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人必须给你至少提出一条意见，至少指出一个缺点。其他各部门也要按照这样的程序召开本部门的民主生活会。
新员工一开始上班就听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时还要送给本部门员工一件“神秘的礼物”。许多新来的人很想马上揭开这个谜。到了年终发红包的时候，部门主管手里拿着红包，笑眯眯地走过来。新员工丈二和尚摸不着脑袋，只想赶快解开这个“谜”。主管把员工叫到一个幽静的地方，坐下来平心静气地将那件“神秘的礼物”送给员工。接到这个“神秘的礼物”后，员工必然会先是一愣，然后才恍然大悟。临走时，主管拍拍员工的肩膀说：“好好珍惜送给你的‘神秘礼物，！”其实，这个“神秘礼物”就是员工的缺点和改进意见。这种委婉、巧妙的方式，被有意安排在发红包的时候，使员工心理上乐于接受。通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。
这种大规模的群众运动，在早期比较盛行。但是随着和平年代的到来，这种运动应该终结了。对于和平时期发展的华为来说，形成一套完善的企业管理体系，包括人事制度、营销制度等是关键。去除浓厚的人治色彩，形成有效的民主决策、管理机制将是华为亟待解决的一大难题。
三、“集中优势兵力”个个击破。
在战场上，优秀的将帅都深知“集中优势兵力个个击破”的取胜之道。毛泽东虽然没有受过系统的军事教育，但是他擅长谋略。他为军队作战提出了一系列的战略战术，著名的有“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这符合当时敌强我弱的实情，有助于保存革命实力。任正非长达14年的军队生涯，使他也学会了这种用兵之道。他把这个原则和华为的实际联系起来，发展出“压强原则”。
任正非把这一原则总结为：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实施重点突破。
这一原则适用于弱者对付强者。弱者力量单薄，必须联合起来才能取胜。任正非前44年的生活和华为18年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者的历史剧。
其实这也是从实践中得出来的经验教训。我国第一代民营企业家创业时的环境普遍不好：高度集中的计划经济体制，国家手中掌握着生产要素和资源。民营企业白手起家，资源、技术、资金严重不足，有的只是凭借一身胆量，筚路蓝缕，摸爬滚打，外遭拦路虎，内遇领头狼，企业的生存处处充满着威胁。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”毛泽东为平民找出了一条道路。所以他们很自然地采用毛泽东的战略战术，迂回，集中优势，一一逼近。这样才能保存实力，生存下来并发展壮大。
要想在群雄会集的通信行业立足，幼嫩的小树苗和枝繁叶茂的参天大树不可同日而语。任正非坚信只有技术才能立足，于是创造性地利用“压强”原则，进行一一突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研发，形成了自主的核心技术体系。
任正非所领导下的华为，与竞争对手过招时，前沿阵地上虽然只有几个冲锋队员，但背后是一个强大的后援团队，他们有的负责设计技术方案，有的负责拓展外围关系，有的甚至打入了对手内部。一旦前方需要，马上会有人上来增援。
四、干部要经过“战场”的洗礼。
毛泽东强调，实践出真知。任正非引申为：培养干部也要注重实践，只有经受了“战场”的洗礼，才能经得起严峻的考验。
任正非说：“在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑到女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养成为我们的各级接班人。”
