为改变此情形，时任日本伊藤洋华堂人事部经理的铃木敏文受命组建一个业务发展部，他的副手是毕业于东京经济大学的清水秀夫。如何开展新的业务，在哪里寻找新的发展机会，这些都是摆在铃木敏文和清水秀夫面前的共同难题。当时，由于零售业竞争激烈，大型门店和中小门店关系十分紧张。能不能在这中间寻找到共同点，发展共存和合作关系呢·芽这是一个大胆的发现，具有１０多年出版经验的门外汉铃木敏文审时度势，提出一个大胆的设想：将大资本和小型商店有机结合起来，创造出一种全新的商业模式，扭转伊藤洋华堂在竞争中的劣势。
在激烈的市场竞争环境下，“当时日本的小型店在经营当中有很多烦恼，一般店铺都后继无人，人手不够，资本金不足，会计制度不完善，这些问题造成小型商店信用度不够高，还有税务申报，顾客所需的商品是否能以合适的价格进货，这些都是小商店烦恼的问题。如果能做出一套系统，在这套系统的支持下，帮助他们解决这些烦恼，让他们专心经营他们的店铺，就可以实现这些小商店的现代化和活性化”。这是铃木敏文当时的真实想法。
当然，铃木敏文此提议并非异想天开。在代表公司与美国的咖啡连锁店“丹尼斯”（Ｄｅｎｉｓ）洽谈合作时，铃木敏文常常需要赴美。赴美期间给铃木敏文留下深刻印象的不仅仅是美丽的异国风情，一个名叫７－Ｅｌｅｖｅｎ的经营便利商品的连锁加盟店也给他留下深刻的印象。铃木敏文敏锐地捕捉到这一机会，意识到这将是一个巨大的金矿。
为了更进一步验证其切实可行，他亲自到位于夏威夷的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店取经，更深刻地认识到这种营运模式的强大市场渗透能力和赢利能力，也对连锁便利商店各种营运方式和诀窍烂熟于心，不由对这种营运方式更加充满信心。
尽管铃木敏文投入很大的热情，但美国７－Ｅｌｅｖｅｎ未必领这份情--它在美国国内发展太快了，一时还没精力搭理这个千里之外的陌生人。铃木敏文并不气馁，而是改变方式，通过与美国７－Ｅｌｅｖｅｎ有良好关系的伊藤忠株式会社打开缺口，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ公司派出以副总经理让·海迪为首的小组到日本进行考察和谈判。
工夫不负有心人。经过艰苦的谈判，１９７３年１１月，铃木敏文与美国南方公司签订了《地域服务与特许契约》，伊藤洋华堂以付出销售额的０．５％获取了７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本的地域特许营运权。
虽然日本中小企业厅早在１９７２年就出版了专门的《方便店手册》，对便利商店经营作出了种种指导，但在日本伊藤洋华堂公司内部，却对连锁便利商店产生很大的质疑，而更为糟糕的是，整个零售业界和舆论界也不看好这一模式，认为其时髦有余，但由于经济状况和文化氛围的差异，７－Ｅｌｅｖｅｎ方便连锁店很难适应日本流通业传统的商业习惯和消费者的生活习惯，加之在日本小规模零售店多如牛毛，因此，这种在美国获得成功的零售形式不见得在日本有市场。
他们反对的理由是：“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”铃木敏文反驳道：“你们还是看看日本电器等出口产业吧！”
当时，日本家电制造厂家超过了以规模取胜的欧美厂家，在国际市场上占据了一席之地。日本出口产业制胜的法宝不是规模，而是生产效率。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。铃木敏文认为，连锁便利商店最关键的是加盟体系和契约精神的导入，加上便利商店的如连锁管理、门店和商品管理等营运模式也日臻健全，只要在商品和销售上进行日本化改造，便利连锁商店大有可为。在铃木敏文执意坚持之下，伊藤洋华堂勉强接受这一营运模式，但仅同意伊藤洋华堂对连锁便利商店注入一半资金，其余部分由铃木敏文自行解决。
１９７３年１１月２０日是一个７－Ｅｌｅｖｅｎ历史上重要的日子，经历种种困难，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的前身--注册资本为１亿日元的日本约克７公司终于宣告成立。
公司虽然成立了，但如何拓展市场却是摆在铃木敏文面前的头等难题。这时，伊藤洋华堂只答应投入一半资金的决定反倒帮了铃木敏文一个大忙。虽然连锁便利商店在国外有较快发展，特许加盟在日本却还是一个新生事物，尚未有人涉足，资金的制约让铃木敏文不得不独辟蹊径。铃木敏文将所持有的伊藤洋华堂公司股票脱手，连个人的资产也拿出来做担保，投资在只有信念、成功与否尚无法预期的７－Ｅｌｅｖｅｎ创业上，但现实使铃木敏文改变了其他连锁组织以往自筹资金建立门店的传统做法，而是将重点放在特许加盟上。
当时日本的零售业者约有１６０万家，其中大部分为规模很小的家庭式零售业。这些小型业者与人们的日常生活息息相关，以提供当地居民生活必需的食品及杂货为营运基础。尽管这类门店总数占整体零售业的半数左右，零售总销售额却只占二成弱的比率。为此，铃木敏文尝试着在面向大众的《日本经济新闻》刊登出招募加盟店的广告。
事实证明了铃木敏文判断的正确性，他在这些“多如牛毛”的零散小零售店中寻找到了突破口。一家位于东京，名叫“山本茂酒店”的酒类零售店进入铃木敏文的视野，店主人山本宪司是一位子承父业的２４岁的经济学高才生，他因为父亲去世，不得不中途退学，维持家计。但他并不安心于营运一个出售酒水的小商店，希望有所突破。于是二人一拍即合。这样，在１９７４年５月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家本土便利商店--只有７９．２平方米的丰洲店（特许一号店）在东京都江东区得以顺利开张。
现在回过头来看，这位２４岁的经济学高才生的确眼光非凡。现在丰洲店一天的营业额就达到２１０万日元，平均日客流量达到２０００多人，而日本其他同规模的零售店日营业额才不过１０万日元左右，客流量也不足千人。
１９７４年５月，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的第一家本土便利商店--丰洲店（特许一号店）
但当时的日本，从早上一直营业到深夜的零售店可以说是绝无仅有。别的零售业同行对这个突然冒出的“怪物”很不以为然，纷纷等着看笑话，“这买卖也长不了”是当时人们的惟一评价。但铃木敏文并未被其所左右，而是以“开得好”为主题展开了电视广告攻势，直接诉求于消费者对方便的追求心理。不久又干脆将营业时间延长到２４小时。这样，附近晚归的上班族想买东西时，可在便利商店买些盒饭和配好的菜肴；当家里的灯泡突然坏了时，也能在近处的便利商店买到；起大早去参加婚礼没有贺礼的封袋时，可在路过的７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店顺便购买。这种看似不起眼但能给居民带来切实方便的新型商店大获成功。
接下来的事情可以想象，如潮的顾客流验证了这一模式的正确，丰洲店取得丰厚的回报。有了丰洲店的示范效应，接下来的事情发展轻松得出乎铃木敏文意料，当年共有１５家加盟便利商店开业，营运额达到７亿日元。一年后，加盟店发展到６９家，营运额骤增到４８亿日元。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁加盟频频告捷的事实，终于证实了铃木敏文天才的商业嗅觉和判断力。
初步的成功更加坚定了铃木敏文完全可以通过小门店的集团力量向拥有大资本的超级市场叫板的信心。其竞争对手--超级市场的商品虽然价格低廉、品种齐全，但越来越大的门店反倒成为其弱点，随着超级市场规模的扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区里立足，因而越来越远离住宅区，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利。另外，超级市场不适合“简单购物”的需要，超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结账之苦。而且商场东西太多让人反而不宜找到自己想买的东西。正是超级市场“大”的缺点，使方便店能及时地找到自己生存的空隙。
同时，铃木敏文也清醒地认识到蚂蚁要战胜大象，就要保持蚂蚁的灵活性、勤奋精神和极快的发展速度。在取得顾客认可和营运经验后，日本约克７公司采取咄咄逼人的扩张战略，重新构造全国性运营体系和发展方略，祭出一系列卓有成效的法宝，在零售业界进行持久的“圈地运动”。
经过调查发现，设备投资是加盟店一项最大的开支，由于设备支出高昂，许多原本打算加盟的小零售店纷纷裹足不前，为了争取众多的小零售店加盟，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ规定：便利商店内一切设备属总部所有，店主不必负担这方面的投资，但必须从加盟费中抽出租赁费交给总部。总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标识牌等拥有决定权。店内商品陈列布局都由总部统一规定、设计。
日本约克７公司总部开店时，也摒弃了以前采取零散设店的方式，改为地毯式轰炸的集中开店策略，在某个地区内以密集开店的方式，形成压倒性的优势，以达到规模效益。
公司总部设置了ＲＦＣ部门。所谓ＲＦＣ，就是负责店铺开发的征募人员（ｒｅｃｒｕｉｔ ｆｉｅｌｄ ｃｏｕｎｓｅｌｏｒ）。ＲＦＣ有两种：一种是征募顾问，一种是开发人员。征募顾问负责访问已有的零售店铺，如果有条件相符的就努力说服其加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ。开发人员则负责寻找开直营店所需的土地、建筑物等，例如拜访房地产业主、地理条件良好的土地所有者等。
首先，当总部确定在某地开店后，总部的征募顾问开始寻找合适的零售店，然后展开说服加盟工作。为了顺利推广此模式，总部将全国划分为６个区域，设区域经理６名，其下设置征募顾问，每名征募顾问配备大量的现场咨询员。征募顾问都有自己负责的业务区域，在自己的业务区域内发现有符合加盟条件的零售店后，就负责说服店主加盟。
征募顾问负责的区域是固定的，通常一个县分配３位人员，再根据县的特殊情况增减人员。总部并没有强制规定要有多少店铺加盟，但是，要有一个目标数字。每年３月是新预算年度的开始，在做好其他预算工作的同时，会订立加盟店目标数，每个月哪一区要有几家店等。以前一个ＲＦＣ一年可以招募七八家店加盟，后来大约在６家。ＲＦＣ的上司在他们提交年度目标后，将之与总部的开店目标相比较，并进行合理的调整，然后指示各ＲＦＣ应该招募多少店铺加盟。
除了ＲＦＣ到商店邀约加盟外，也有不少有加盟意愿的人主动打电话来询问。总部的征募部门每天可以接到三四个询问的电话。公司在报纸上刊登征募广告，有些想加盟的人看到广告就会前来接洽，另外一些则是通过往来客户或加盟店店主介绍来的。
当店主有意成为加盟店后，其店址还要接受总部详尽的评估调查，包括商店的地理位置、房产状况、资产状况、店主的素质等多项内容。评估表格中的商店位置评价表审核项目为：门店位置和面积、道路情况如何，１００米内有无相同类型的竞争店，客源的流动状况等详细资料。在调查商圈的基础上推算加盟店未来的营业额和发展方向。
随后，总部的建筑设计人员也积极跟进，进行现场调查，根据门店现有的装潢和设备，决定改造为７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的投资预算。
当双方签订加盟合约后，总部即着手商店的装修事项，装修费用由店主承担，但总部会提供长达１５年的银行贷款担保。门店装修期间，总部同时对店主进行培训，培训内容包括掌握ＰＯＳ系统的使用方法、接待顾客的技术、商店运营的技巧等。首先让店主在约克７公司训练中心接受为期５天的课堂学习，以了解７－Ｅｌｅｖｅｎ系统和方便店营运的基本原理；然后到约克７公司遍布全国的训练店进行为期５天的实习演练，对每２-４名店主配备１名有丰富经验的营运督导员。另外，总部应店主要求，为提高店员、临时工对商店营运的能力，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
这些得力举措无一不满足潜在加盟的小零售商的心理，完全打消了其种种顾虑。于是，７－Ｅｌｅｖｅｎ以令人瞠目结舌的速度不断进行细胞分裂般的扩张，经常出现一个个城市成社区建制的市场沦为７－Ｅｌｅｖｅｎ的领地的现象。
伴随着日本经济的成长，约克７公司也实现了飞跃。１９７６年本土总店数达到１９９家，营业额达到１７４亿日元；１９７７年本土总店数达到３７５家，营业额达到３９８亿日元；随之，次年１月，约克７公司也正式更名为日本７－Ｅｌｅｖｅｎ；１９７８年本土总店数达到５９１家，营业额达到７２５亿日元；１９７９年本土总店数达到８０１家，营业额达到１０９８亿日元，当年也实现了公司股票在东京证券交易所挂牌上市。１９９１年７－Ｅｌｅｖｅｎ以高达２４．４％的利润率位居日本零售业之首。
再回头来看几个关键性的数字和时间，就会对７－Ｅｌｅｖｅｎ的高速发展轮廓有更为全面的认识了。
１９８０年１１月，本土第１０００家店开业。
１９８４年２月，本土第２０００家店开业。
１９８７年４月，本土第３０００家店开业。
１９９０年６月，本土第４０００家店开业。
１９９３年２月，本土第５０００家店开业。
１９９５年５月，本土第６０００家店开业。
１９９７年６月，本土第７０００家店开业。
１９９９年１１月，本土第８０００家店开业。
２００２年２月，本土第９０００家店开业。
２００３年，本土总店数首次突破１００００家。
旺盛的发展态势当然代表强劲的实力，要是人们知道１９９１年收购美国７－Ｅｌｅｖｅｎ只是小试牛刀，更多的好戏还在后头，也就不会对日本７－Ｅｌｅｖｅｎ表示惊奇了。
创新，无处不在。
说起创新，其实并不复杂，也许只是做前人未做过的事情，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ进行天气管理就是一个很好的例子。
众所周知，天气对顾客有着重要的影响，但是一般零售商只是被动地听任天气，从未想到过如何趋利避害。
西方经济学中有条德尔菲气象定律：气象投入与产出比为１∶９８，即企业在气象信息上投资１元，便可以得到９８元的经济回报，在不同的市场条件下应用，经济回报率可能会更高。如果商家事先知道天气形势，在生产、采购、销售计划中考虑到气象因素，趋利避害，就不仅能够避免损失，还可以形成竞争中的优势。
于是在产业界，各种气象指数纷纷出笼，同时也发现许多有趣的现象。如德国商人发现，夏季气温每上升１℃，就会新增２３０万瓶的啤酒销量，气象公司便开发出啤酒指数，供啤酒商参照。日本则开发出空调指数，因为他们发现在夏季３０℃以上的气温多一天，空调销量即增加４万台。此外，还有天气与客流量分析的乘车指数、冰淇淋指数、泳装指数、食品霉变指数等各种指数，不一而足。
但天气对商业影响的效果有多大呢·芽请看下面一则２００３年日本某报财经版的新闻报道。
由于天气反常变暖，日本１０月份的零售业绩比一年前减少１．９％。日本经济产业省官员在今天公布的资料中说：“由于１０月上半月分外暖和，影响西装与外套等冬季成衣销售，１０月份百货公司销售业绩下降３．５％，超级市场零售业绩减少０．６％，成衣销售降低３．７％，但食品饮料销售反而上扬１．１％。食品与饮料销售终于摆脱疯牛病阴霾，开始复苏。１０月份销售特别强劲的是奶制品。”
由上可知，天气对商业行为的影响是显而易见的。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，则进行专门的天气管理，这在零售业界就是一个平凡而且伟大的创举了。７－Ｅｌｅｖｅｎ在其每一个便利商店门店，都通过计算机联机系统每天固定５次收集天气动态信息，以此督导便利商店的商业运作。
