制度创意是创意之本，没有制度创意，就没有核心竞争力。所谓“制度创意”就是改变旧的制度，使人们在新制度下头脑更灵活，工作效率更高，生活更愉快。
“臭鼬工房”的历史
企业界出现的第一个最成功的内部研究机构，是由洛克希德飞机公司的约翰逊一手成立的“臭鼬工房”。
约翰逊是个传奇人物，美国飞行史上一些最重要的技术突破，便是由他带来的。约翰逊率领他的洛克希德臭鼬工房队伍，设计出世界上性能最好的飞机——包括U—2、SRTl、YFl2等。约翰逊是位不平凡的工程专家，隐形战机的设计、研制，靠的全是他的工作成果。在他与史密斯合著的自传《凯利》一书中，曾描述他是怎样纠缠最高经营阶层，直到他们答应让他成立一个实验部门，供设计人员及技术人员密切合作开发新型飞机，从而摆脱掉中间部门经手行政、采购以及其他各种后勤支援作业的失误及纷扰。
约翰逊为这臭鼬工房制定了一些基本的作业规则。企业界的臭鼬工房若要成功，必须具备：
（1）能力高强的创意力尖兵（经理人），拥有强大的权力，站在完全主控的地位。这位经理人必须有权力完全控制专案计划的每一层次。
（2）这位尖兵必须只向一位事业部门副总裁或更高层的主管报告。
（3）经理人必须有能力，也有自由立即作决定。
（4）经理人必须有热线电话，可以由他决定在必要时直通最高指挥人员。
（5）臭鼬工房的人员必须限定在少数能力和责任心特别强的人身上，可能只是一般机构人数的25％或更少。
（6）报告和文书作业必须缩减到最低程度，但是所有重要事项必须完整记录。
（7）臭鼬工房所有的人员都必须充分参与计划。
（8）所有必要的工作单位、工程、先进设计、制作、财务、人事、策略规划等，都必须配置好人员，而且尽可能形成一个集合式全脑工作团体。工房内的工作队伍必须是小规模而优质的。
（9）臭鼬工房的人员全部都必须和工作有密切的接触。各项工作的规划，都必须考虑到该工作执行时会用到的心智特质。派任人员出任职务时，一定要以其人的心智偏好和工作的心智条件是否有最大的关联为准。
（10）工作状况一有变化，一定要马上对所有人员一五一十地解释清楚。
（11）所有人员的家属必须都能够了解计划的等级地位，以及工作事项。
（12）工作人员的动机必须是出自个人的兴趣以及工作的挑战，而不是强迫征召的。
（13）在不违反计划需要的情况下，每个人都可以运用对他们最适合的工作时间。
（14）所有人员都能够自由取用必要的设备和创意材料。
（15）由于人员有限，必须看情况及时引进专家，补充必需的专长。
（16）设施必须能保护工作人员必要的隐密空间，供他们工作时不致遭受机构内其他单位的打扰或不当的干预。
（17）臭鼬工房的领导人必须以身作则，成为良好人际关系的榜样。
我们由约翰逊的成功事迹，可以学到很多重要的东西。他做的事情以及他的做法，大体上都是在正规体制之外的，而且很多时候还要不顾正规体制而行。他创意出一种独特的新式领导模式，他觉得自己有责任给予臭鼬工房的所有人员挑战性强的工作、值得投入的职务、稳定的雇佣关系、不错的薪资、进步的机会、有所贡献的机会、良好的管理、合理的计划、良好的设备和良好的工作场所。他为什么会和其他领导人不一样呢？因为他不是说说就算了——他还切实去做。
麦当劳公司：老“题目”新贡献
麦当劳公司是闻名全球的快餐大王，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在世界上大约拥有3.4万多家分店（2011年数据）。它的法式炸薯条采取计算机控制，制作时间不超过7分钟。不满10分钟就能烘制好汉堡包，每天售出汉堡包近2亿个；所制出的冻肉馅饼规格、大小、重量都相同。食物送至顾客手中只需60秒。麦当劳的年销售额已突破240美元（2011年数据），股票市价一直处于稳定增长之中。股票市价一直处于稳定增长之中。
麦当劳公司所拥有的另一项无形宝贵财富是：美国一公司调查世界消费者所得出的世界十大名牌中，麦当劳名列第八，成为美国企业的典范。麦当劳公司的创始人雷·克洛克作为一个新企业的开创者被人们永远记忆。他在食品服务业这一“老题目”上作出的新贡献，足可与洛克菲勒在石油提炼业、卡内基在钢铁业、福特在汽车装配流水线的功绩相媲美。
1954年，当麦当劳汽车餐厅在加利福尼亚州圣贝纳迪诺市开张营业时，克洛克便一眼看出了麦当劳公司正在填补食品服务业的一个巨大空白。他在这一行业干了25年，比任何专家更清楚方便食品巨大的潜在市场。他意识到，正可借此机会大力开拓麦当劳公司已占领的快餐市场。
麦当劳公司是由莫里斯·麦当劳和莫查德·麦当劳兄弟俩于1928年建立的。他们发展了流水线生产汉堡包搭售法式土豆煎片的经营方式，率先采取标准化牛肉小馅饼、标准化配菜系列，并用红外线灯光照射保持土豆片的清脆爽口。餐馆前上方竖有一面大型双拱招牌。食品价格相当便宜，生意好得出奇，年营业额高达25万美元。当时除了加州外，另有6家分店。
但麦当劳兄弟却十分保守，不愿进一步发展，克洛克对它的印象极为深刻，他随即前往与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者出售全套服务标准和项目。6年后即1960年，克洛克出资270万美元，全部买下了麦当劳兄弟的资产和经营权，以“麦当劳”为名开创了一番新天地。
克洛克首先大刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。向对公司发展有重大影响的4种人发动了宣传攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一批贷款者和联营者。他孜孜不倦的描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作者，从而使他的计划得以迅速推广。克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同，不但为自己，而且为别人着想，想方设法使联营者取得成功。克洛克认为敲榨一下发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服务，与之建立相互信任的关系，一旦联营者失败，他自己也无法得到成功。所以，他总是鼓励联营者发表新设想，以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚相见。在克洛克的努力之下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的作用。
麦当劳公司在营销上，成功地塑造了“麦当劳叔叔”的生动形象。这个麦当劳叔叔原是德国的一家分店发明的，由于形象可爱，容易给顾客尤其是少年儿童欢乐的感觉，于是麦当劳在世界各地快餐分店都推广了令孩子们喜爱的麦当劳叔叔，并经常出现在电视广告上演出逗人的节目。
麦当劳每年的广告费多达3亿多美元，占全年销售额的4％。麦当劳叔叔成为世界各国少年儿童的亲密伙伴，不仅仅是因为他形象可爱，麦当劳还为这些小“上帝”动了不少脑筋，开创了另一番新世界。为了吸引孩子，各分店都专门设有儿童游乐园，供孩子们边吃边玩，并重金聘请著名小丑表演滑稽逗乐节目，拍成录像播放，常使孩子们笑得前仰后合，非常开心。因此，每到星期六、星期日孩子们总要吵着让父母带他们到麦当劳快餐店去。在快餐店，孩子们可以在儿童乐园里游玩，父母既可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，又可以不受孩子们干扰静心用餐。
通用汽车公司的新战略
美国通用汽车公司（GM）是一家誉满全球的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界上排名名列前茅而名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革而著称管理界。然而，到了20世纪80年代，即使是像通用汽车公司这样如此杰出的大公司也不得不面临着严峻的挑战。
在20世纪70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，把大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有l/4以上是日本制造的。当罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区、雇员有75万人、年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损7.6亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。美国朝野为此震惊。
从表面上看，造成这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制问题。早在20世纪20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制为原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”，公司内泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理人员还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”，企业的创意被扼杀，日益陷于僵化的境地。从50年代开始，公司的管理结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到了70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。
新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁时曾当过汽车装配工，1949年获密歇根大学工商管理硕士学位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶段逐步攀登。值得一提的是，史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统的实质有一定了解。罗杰·史密斯虽受命于危难之际，却可以借此一展宏愿。
1981年5月，形势出现了新的转机。迫于美国政府的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口，并保证如果双方认为有必要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3～4年的时间来实施新的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，像通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激发企业创意力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为两个阶段。
（一）新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的
