——归属是幸福的前提
事事处处都要实践“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。
内部归属
——结构化的方法
如果团队需要获得复合人才，麦肯锡通常根据项目的具体需求来决定项目的人员安排，并从智力、经验和人际交往能力等三方面综合权衡，但还要根据不同的项目来决定不同的侧重点。作为领导者如果有可能尽量先接触一下团队的新成员，对他们有一个大概的了解，在决策前，而不应盲目地听从他人的意见，应用自己的双眼看清事实的真相。
由于麦肯锡对应聘人员十分挑剔，所以麦肯锡在招聘工作方面动用了相当多的资源。这是由于行业的特殊性决定的，它所需要的是人才精英。所以麦肯锡在面试时有大量的高强度的面试和案例分析。这样做自然也有麦肯锡的道理，它的目的就是为了深入考察每位候选人的思想，对其分析能力和人际交往能力进行评价，从而决定他们是否是“最合适”的人选。但是，麦肯锡的招聘方法有一定的适应环境。麦肯锡的咨询人员常在不同的咨询项目间来回穿梭，它的一个项目经常只有半年左右，所以人员的流动性很强。
作为一般企业依然能够从麦肯锡的招聘中获得启示，如在招聘中不仅要考察候选人表现能力，还要观察其潜在能力，注意多元化价值，把结构化的方法应用到招聘过程中去。
对于潜在能力，上面已讲它是麦肯锡进行招聘的重要指标之一。潜在能力是雇员在进行工作时重要的能力体现。麦肯锡在寻找最优秀的人选时，根据正式的评价工具就应聘人员的经验、优点、缺点进行评估。同时还通过非正式渠道了解应聘人员个人潜能方面的有关信息。虽然麦肯锡很重视潜在能力，对个人经验也是它的一项重要参考标准。有时麦肯锡对潜在能力、创新能力的追求近乎痴迷。麦肯锡确信，雇员可以通过结构化的方法学习如何解决问题——收集有关公司和行业的信息，阐述观点，但这对于创新能力的培养于事无补。因此，麦肯锡对那些头脑聪明的人才进行严格培训。
进行选择的另一项指标，就是学术成就和面试表现。面试当中的案例分析就是为了评价应聘者的逻辑能力。而面试对于应聘者而言也只是证明自己潜能的一个场所和机会而已，但这恰恰正是他们所需要的。因此，麦肯锡普遍撒网，网络未来之星，致力于将那些对最大的、最成功的企业产生影响的咨询顾问网罗旗下，尽管他们当中的很多人对某些领域未必有太多的实际经验。这里所说的“多元化”正如上面所讲不是指种族、性别、宗教，或者饮食习惯的不同的多样性，而是经验的多样性。
麦肯锡认为，团队的真正价值来自于成员的多元化以及“背景，文化和智慧”的正确平衡。多元化给企业带来的效益是能够扩大团队的技能，利于对那些想当然的假设提出新的挑战，并激发新观点的产生。真正的多元化不仅能加快整个问题解决的进程，而且还有助于团队成员个人能力的提升。“多元化”员工的来源，麦肯锡除了依靠招聘、猎头公司，如果有必要的话还包括“非正统”渠道。
麦肯锡在招聘过程中，遵循严格正规的招聘程序。由精心挑选出来的顾问和专业人员组成的团队，制定出对目标学校的招聘计划，包括任务清单、财务预算、候选人的名额，并对其状况进行跟踪记录，还要经常与那些“有潜力的候选人”进行沟通。目的就是为了杜绝错误的出现，以便让所有员工都能很好地发挥作用。
有效团队
——合作重于一切
团队管理对于一个企业来说非常重要，有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。施乐公司也很注重团队的建设，这也为其以技术竞争取胜达到产品质量取胜的目的提供了条件。
鼓励员工之间互相帮助是施乐在团队建设上的一条重要原则。当同事在业务方面遇到困难时，你不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。施乐认为合作精神不是自然发生的，互相帮助正是在制造合作的机会。施乐有三句口号专为这种互相帮助精神所在：把每个人之间的墙推倒，让互相帮助成为一件悠然自然的事情，合作从互相帮助开始。为此，施乐经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。
施乐公司下属的帕洛奥图研究中心号称汇集了全美最优秀的电脑人才。虽然该中心在网罗人才上不厌其多，但挑选应聘者时却牢牢坚持一个原则，坚决把性格骄傲的人拒于门外。在施乐看来，对于一个团队，骄傲的人往往具有破坏力，所以哪怕是天才，它也不敢接受。在施乐，合作重于一切，施乐需要的是能够强化彼此成就的人。
施乐非常强调员工之间经验的分享与互相交流。如有一位业务员叫丽莎，她在阅读一张报纸时，看到有一篇文章赞扬了她责任区内的一家制鞋厂，就复印下来寄给这家制鞋厂老板，在恭喜他的同时，特别指出复印件是用施乐牌复印机复印的，并附上关于机器的资料，结果制鞋厂老板购买了她的机器。施乐公司大力赞美和推广丽莎这个富有创意的做法，寄剪报复印件给潜在客户从此成为施乐业务员的一种普遍方法。
施乐的工作会议也是别具一格。参加者可以随意交流、自由发言，甚至允许谈顾虑、发牢骚，把会议开得像茶馆那般热闹。所谓“说者无心，听者有意”，恰恰是会议的这种聊天似的氛围，触动了每个人的灵感。在会议中施乐员工每每思路大开，零星火花似的东西往往成为启发性的信息资料。
在团队建设中，施乐并不排除竞争，但强调竞争不但要公平，而且要讲究艺术，必须不伤和气。例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得幽默而温和：每个月月底，累计营业额最低的小组将得到一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃，在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到其他人“夺”走。这种竞争实施的效果很好，谁也不想得到那个丑脸玩具娃娃，为此大家你追我赶，唯恐因垫底而“中奖”。
施乐公司加强质量管理的手段有很多种，对员工进行培训和教育只是其中之一；要真正达到以质量取胜的目的，还需要在工作中为员工注入工作动力，不断激励他们，使他们提高工作热情。而给员工合理的晋升机会是促使员工努力工作的最好动力。
施乐公司把能够提拔、晋升的员工分为三类：需要督促工作，能胜任工作和工作模范。需要别人督促工作的那一类员工则根本不能被提升；你必须起码能胜任工作，才能成为较低层次上的经理；而只有完全是公司工作的典范，积极投入到质量管理中去的人，才有资格提升到公司最高层前50个领导岗位上。
这样，由于晋升的机会把握在自己的手中，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中，施乐的员工充满着热情和干劲。谢尔比？卡特就是这样一名员工。他最初是一名推销人员，现在是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。他即使在街道上散步，也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。
与公正合理的晋升机制相适应，对表现不好的员工，施乐公司也相应的采取降职的处分。施乐公司的人员升降机制使施乐的员工对工作充满挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。这种竞争让员工多了成就感和使命感，使他们觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。
当施乐公司在竞争面前受阻之时，日本佳能公司开始对施乐戏耍嘲弄。佳能公司的总裁贺来隆三郎再三地在报刊杂志上写道：佳能公司已经陷入了同施乐的“全面战争”。为了抗拒佳能等日本公司的竞争压力，挽回施乐的败势，施乐公司推行了“以质量为先导”的战略，这一战略得到了员工的认可。为了督促员工认真领会质量精神，鼓励员工参与的热情，施乐公司采取了各种激励措施。施乐的法国分公司在这方面表现较为成功。
施乐的法国分公司是一个中型企业，已培训了所有的近5000名员工。企业的上层管理部门真正把握了质量管理的力度，并非常有效地使用了激励手段。1984年，企业的总经理为开始实施质量管理战略给每位员工家里寄了一封信，解释这位员工所要作的努力。这样员工一开始就明确了目标，员工要完成自己的工作，必须尽最大的努力。这种做法有着特殊的意义。此后，每年企业领导都要给每位员工的家里寄一封信，感谢他们为企业所做的一切。寄信已经成了施乐与员工家庭的惟一联系方式。因为每位员工都不想让家人认为自己没有工作能力，希望家人能分享自己的工作成就并欣赏自己在公司中的地位，所以从家庭的角度，使员工的成就感进一步增强；同时，从家庭的监督中为员工注入了动力。这一举措，拉近了员工与企业的距离，使员工增强了对企业的归属感和责任感。
施乐员工众志成城，以团队精神投入工作，使施乐公司开始不断地从日本公司手中夺回市场，并从70年代的衰退中走出。施乐公司反复提醒所有的员工：对质量的追求是一场永无止境的竞争，我们在前进，我们的对手也在前进，在我们为之努力的征程上，永远不会出现终点线。施乐公司决定在所有有施乐业务的国家中竞争当地的质量奖，对没有设立的国家，施乐公司将努力说服当地政府设立这项奖。施乐希望，通过不断地参与竞争评奖，鞭策高级管理人员在公司外部寻找新的目标，在实现新的目标中为员工注入新的动力；同时，使施乐公司永远保持开拓进取的信心和活力使员工个人的成就和公司的成就统一起来，在公司的成就中实现自身的价值。
项庄舞剑
——意在客户
公司新的交易平台实际上是其网上交易的延续和扩展，而不是完全舍弃其原有的交易系统。就企业内部而言，波音公司有一个功能强大的Intranet，其每一个内部搜索引擎的覆盖范围都超过100万页，经常使用Intranet的雇员达到19万到23 ．2万名，可以说波音公司的日常运转都必须依赖其Intranet系统。
在地域上，波音的Intranet分布于美国的27个州和60个国家，使用ATM（异步传输模式）、千兆的以太网和光纤分布式数据接口，这使得波音公司可以适应日益增长的网上作业，并可以接受带宽的申请。与许多公司不同的是，这么庞大的内部网络并不是由公司的领导层统一建立的，而是允许各部门自己试用以决定网络是否能给其带来效益，公司只负责提供建议和支持。
结果不出4年，波音公司所有的业务都在网上进行，除了有400条航线使用的电子商务网址外，还形成了被1000家公司使用的Extranet。波音公司颁发了1．5万份数字认证书用来鉴别外部使用者，以确定是否容许其进入该Extranet，为此波音专门成立了数字认证管理机构。Extranet的作用不仅在于消除波音公司与合作伙伴及客户的误解，而且通过电子商务系统与联邦快递及DHL世界快递的邮递系统相连接后，客户可以通过网页随时查看交易状况。
波音连接的计划，是基于太空的高速全球通信网络，它可以使乘客在1 ．2万米高空、时速达800公里的机舱内，随时观看现场直播的足球赛、收发电子邮件、浏览互联网、网上购物或关注股市行情。“波音连接”目标是最终满足商务及休闲旅客所要求的任何形式高速率数据通信。“波音连接”的数据通信收费也会与普通移动电话相当，并会应用于所有波音民用飞机。
与分析家预测中的网络产业繁盛图景有几分相似的是，全球每天有4.25万个航班由波音飞机执行，每天有300万名旅客乘坐波音飞机穿梭世界各地。于是很多人都会想到，每天300万旅客流量对互联网服务将有多么大需求，而满足这种需求将给服务供应商带来多大的收益。波音公司董事长兼首席行政官康迪说，网络经济为每个人带来新机会，他们所要做的是用他们的能力抓住这些机会，创造奇迹，为用户带来更多价值。
按波音安排的日程表，明年整个北美即可实现“波音连接”的覆盖；到2004年，亚洲将实现“波音连接”的覆盖。对这种时间差距，波音的解释是，“波音连接”依赖卫星，而亚洲卫星密度较小，因而该计划迟滞3年。不管怎样，4年后，人们应该都可以乘坐E飞机旅行！波音一心抢“网”，如果说“波音连接”只是波音公司为满足旅客对互联网需求而开发的项目，那么，波音公司大幅注资电子商务则更具有竞争意味。
市场细分
——定在客户
营销战术决策的基础是营销战略决策，而战略决策的核心是进行市场定位和选择目标市场。任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，也不可能满足所有人的一部分需要，也不可能满足一部分人的所有需要，只能满足一部分人的一部分需要。而这一部分人的部分需要应该成为一个具有发展前涂的市场。所以，市场定位是满足目标顾客的需要，选择目标市场是确定产品和服务满足那部分团体或个人的需要。
盖茨曾经说过的：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC不仅成为服务于政府、企业的高尖技术产品，而应成为家家户户桌面上既功能强劲又易于操作使用的工具。”盖茨很早就已经意识到，个人电脑的普及将是不远的将来的事。微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，锁定为个人电脑用户对软件的需求。个人电脑的应用将为人类生活创造美好的未来，其未来的市场潜力一定会相当大。
