为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，这个月刊的刊名就叫“表扬”。该刊的宗旨是表扬先进。该刊用彩色印刷，其发行量同许多闻名全国的刊物一样大。不过，鉴于公司这些年来的发展速度，玫琳凯现在还只能报道在销售产品、招收新人和指挥基层方面成绩最突出的100人的事迹。该刊还刊登成绩格外优异的人士及新销售主任的照片。
虽然玫琳凯早就认识到，一个成功的刊物应做到四点——表扬先进、提供信息、增长知识、激发干劲，但是玫琳凯的首要目的是表扬先进。玫琳凯大力提倡的一件事情是，在出版物中尽量多报道一些人的名字。这样，在100人的单位里，每个美容顾问都有较多的机会受到公开表扬。玫琳凯还出版供销售主任看的周刊——销售主任备忘录，公司所有雇员看的月刊——主要方针。
称赞。即使最普通最一般的人，他们身上总会有值得称赞的东西，切不要忘记称赞别人！这是玫琳凯公司的又一个宗旨。即使是对于工作上确实没有什么可以值得称道的人，也可以从生活方面找到话题。玫琳凯？艾施发现，称赞发型和衣服，职员对于穿着打扮就会更加讲究。称赞准时上班，职员便很少迟到。一个经理应想一想，你有多长时间没有对秘书说，“你是我的最好的秘书，要是没有你，我真不知道该怎么办。”或者想一想，你有多长时间没有对正在工作的人们说，“你确实干得十分出色，我佩服你在办公室里把工作做得这样好！”
奖励。在大张旗鼓表扬的同时进行重大的物质奖励，是玫琳凯公司能够激励人的重要方法。对于最有贡献的销售主任，她奖给他们当时美国是最豪华最昂贵的卡迪拉克牌粉红色汽车。此外，玫琳凯公司还奖给有功之臣钻石大黄蜂、豪华旅游等。玫琳凯公司用价值高昂的奖品奖励职员对公司的巨大贡献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。玫琳凯公司正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。
围着客户转
——全方位服务
IBM的服务可以分为五种，它们分别是与产品相关的服务、集成式服务、顾问型服务、教育训练服务和外包式服务。在它的全球营业额中有30％的份额来自服务，仅就中国地区而言，在香港服务收入占总收入的51％，在台湾为42％，在大陆为15％，而且它正以每年50％的速度在攀升。在中国地区IBM的4000多名员工里有40 "%是从事服务工作，自1934年，IBM在协和医院安装了第一台商用机，它在中国已有近70年的历史了。IBM建立了一个全国性的服务体系后，又在1997年提出了“以客为容，服务至上”的口号，并推出了一系列与之相配合的实施方案。
在服务中，IBM要化被动为主动，积极采取了全天候机动型的紧急维修、高效率自动化的后勤支援、本土化专业化的技术水准、世界品质标准的服务流程、以客户为核心的服务等措施。一年后，IBM又制定了98优质服务专案计划，该计划包括微机零件支援改善、微机保固卡计划、新进员工培训、安装服务管理改进、维护业务的推广、ACS布线业务流程改进和中小企业访视计划。这些都是其为推动服务所做出的努力，也正是这些工作促使它成为了重庆、广州、上海三大城市消费者心中最理想的电脑品牌。
目前IBM有15万服务人员分布在世界各国。IBM认为，公司的任何一个员工，即使对用户表现出轻微的冷漠，都有可能使销售部门辛辛苦苦建立起来的销售关系毁于一旦。工程师、生产制造部门等如果不关心用户利益，就无法拿出用户最需要的产品，也就做不到为用户提供及时的服务。这样，必然会影响公司的信誉，失去用户。因此，每年公司都要通过各项考评选出优秀员工，然后对优秀员工进行持续不断、系统周密的培训。对于业务人员要进行与企业文化相关的密集训练和各种其他相关训练，其中仅基础培训就长达15个月之久。IBM70%的课程是在各分支机构进行实物训练，另外的30％的课程则要在课堂里完成。
服务人员都要经过专业的培训。要想成为服务工程师还要经过3～5年的再教育才可单独为顾客服务。此外，IBM还定期开设高级班，如：“总经理班”和“财务主管班”。“总经理班”主要是为了让学员更加了解“可能买电脑的总经理的想法”。每年都要有1000人以上加入到这个班的学习当中。同时，每年同样有大约1000人左右参加到财务主管班的学习当中。他们主要学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管工作人员的资历和地位多高都要参加每年至少15天的在职培训。
有这样多的培训，可见IBM对其投资力度极大。每年的培训费就占IBM每年营业额的1％～2%，仅2000年花在300多名技术人员身上的培训费就达120万美元。IBM还极度重视与世界名校的合作，他们开设的“总经理班”就由8位哈佛大学教授与6位IBM教授负责指导，“财务主管班”也是与哈佛大学合办的。
IBM要求员工对顾客服务的热情就像自己拿薪水似的，对顾客的需要全面负责。为此，IBM的服务质量保证除了自上而下的必要流程外，还开展了自下而上的品质活动。鼓励员工主动想办法在保证服务质量的前提下提高工作效率，把工作做得更加出色。IBM的职责是指导、帮助员工提高分析、解决问题的能力，并给予支持、奖励，确保每个人对品质的承诺，使IBM对服务质量的追求深入到每个员工的言行举止中。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果将决定员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡。此外，每隔90天，公司就要做一次员工服务态度调查。
真正的经营理念
——服务增加价值
IBM真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，在与IBM所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。IBM还认为把自己的商品为顾客安装好仅仅是服务的开始，重要的是“售后服务”。在国内，大部分经理助理的工作只是为领导跑腿、端茶、递文件，而在IBM的助理都是从优秀的业务人员中选出的，他们的工作则是要在3年的时间内面对顾客的抱怨和疑难在24小时内予以答复和解决。IBM的客户，Lanier公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，1位来自加拿大，还有1位是从拉丁美洲赶来的。”
的确，IBM为了完善的服务做出了极大的努力。为了更好地保证售后服务工作的进行，他们建立了一整套的通讯系统——全球连线支援网络，以便随时与国外的10万名专家队伍取得联系，咨询解决各类问题的方案，保证在24小时内解答用户提出的一切问题。绝大多数的问题IBM都是在1小时之内解决的，85％的问题是在电话中立刻解决的。
IBM还提出了“增值销售”的概念，就是在产品售出以后为用户提供专家咨询，不断改进产品性能，为用户提供最新的科技成果和情报资料，不断开拓售出产品的应用范围等等。要能够提供如此繁复众多的服务，必须有强大的技术力量支持为后盾。如果说IBM热线电话的开通是电话通讯上的支持，那么IBM PSS的技术支持就可以称作为现场支持。IBMPSS China（国际商业机器中国有限公司信息系统服务事业部）目前由300多人组成客户支援队伍，他们在网络计算技术、系统集成和项目管理方面都有着丰富的经验。他们清楚地认识到产品和技术都是自己的优势，关键是如何把产品和技术进行有机地结合。基于丰富的项目管理经验和队伍的专业化细分，IBMPSS提出了设计方案，并自己亲自动手予以实施。再加上上面提到的“全球连线支持网络”使得IBM的售后服务如虎添翼。
1999年5月，中国IT业第一家也是惟一一家获得国际体系认证的公司——IBM PSS China公司顺利通过了ISO9001国际质量管理体系的考核。通过认证后，IBM的服务形象进一步清晰地树立起来。
企业之所以把一些不在行的工作由一些专业公司来承担，其主要原因：一是更好的提供服务；二是避免浪费一些不必要的精力和资金，增加可用资金，降低营运成本，使企业资源的运用和管理可以更专注于核心业务的发展，提高信息系统应用水平，加速享受企业改造的成果；三是可以分摊信息系统开发、管理风险；四是促进人力资源的运用弹性。据预测，2003年全球IT系统外包业务市场将达到1510亿美元。目前，IBM在中国大陆还没有外包服务商与之合作，在中国香港、台湾已有香港电信成为其最大的客户。
谁说没有借口
——理解以后执行
在家乐福的人员管理制度中，尤为注重让每一位员工都对自己的经营理念有着深刻的理解，只有这样，才能在日常的工作中以此指导自己的工作，赢得顾客的信任，为家乐福带来利润与声誉。
在家乐福创办伊始，为了真正地让员工贯彻自己的以顾客为服务中心的经营理念，家乐福在日常的经营中就经常招聘当地员工来对员工进行以了解当地风土人情、生活习俗为目的的讲解，让他们在日常的工作中能够站在顾客角度、以顾客的思维去考虑问题，从而更容易进行与顾客之间的交流，以真诚恰当的服务换取顾客的理解与信任；并进行定期的考核，通过模拟员工可能与顾客发生了纠纷的环境要求员工进行处理，借以考察员工对家乐福经营理念的理解深度、运用程度，并提出建议要求员工尽可能地要让步于顾客。通过这些举措，家乐福让每一位员工们都对自己的经营理念与策略都有了深刻的体会，让他们在日常的工作中会潜意识地以此服务于顾客为宗旨来指导自己的工作，从而很容易地让顾客感到满意，赢得顾客的信任，从而为家乐福带来良好的声誉和巨大的回报。
除了把自己的经营理念贯彻于日常的管理工作中之外，家乐福还建立起了一套完整的人员管理体制，并跟随企业文化发展的潮流不断健全和完善自己的人员管理制度。
在家乐福的现代人员管理制度中，首先要求每一位上层主管必须充分了解自己的下手，包括优缺点方面在内，只有主管了解了自己的员工之后，放心地在某段时间内赋予员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等职权，充分调动个人的主动性和上进心，提高办事效率。在这种管理制度下，主管和员工都能够在自己的岗位尽职尽责，发挥出前所未有的积极与主动。
家乐福的严格的人员管理制度也存在人性化的一面，在家乐福的人员管理中，可以接受犯错误的员工，容许他们有改过的机会，对于他们给予足够的理解，这就在一定程度上能够缓解员工们的情绪，让他们以轻松的心态投入工作。家乐福对员工的错误采取了包容的政策，这就在一定程度上酿造了一个彼此信任，彼此理解的氛围，有利于营造出一个团结的家乐福。
另一方面，在健全主管和员工管理制度外，家乐福通过借鉴各个成功连锁超市的管理方案和得失经验，创造性地构建了自己的人员阶层结构。在家乐福的人员分工散，因而严格地采用了各守其职的管理制度。每一位员工对自己职责范围内的一切事情都有绝对的处理权限，只有其上级部门才能干涉，同级员工之间不能干涉，而一旦有些事情涉及其管理范围之外，他就必须请示上级主管，而不能做出决定。通过这种严格的权限制度管理，家乐福把众多超级市场人员管理制度存在的各种纠缠不清的管理问题转化为单一的事变处理问题，从而把工作的重点集中在如何才能迅速地处理突发事件。
通过定性的管理条例来约束员工们的行为从而使企业按部就班地向前发展的同时，家乐福还十分注重唤醒员工们潜在的创造力，以此推动企业的更大发展。家乐福有个早会的惯例，在每天开店前15分钟召开全体员工会议，会议是在轻松的环境中召开的，所有的人都可以在会上提出自己的、或者对主管工作的观点和建议，也可以谈论一下自己昨日的工作经历。这种宽松的早会能有效地促进内部交流，从而让家乐福凝聚成一个团结的集体，更有效地运转。
作为现代连锁超市，每一个超市都有很大程度的自主性，但家乐福在经营过程中，十分注重与同门之间的沟通，家乐福早已达成了这样一种共识，那就是资源共享，每个地区一家分店举行的某种商品促销活动都会被提前告知当地所有的分店，从而可以尽早做好相应的准备，通过这样同门互助，家乐福实现了共同发展，共同盈利的目标。
为了让所有的员工都能胜任比如验货、商品陈列等岗位职责，家乐福非常重视推行包括在职培训，每次采用授课形式培训完后培训都是少数的几个后，就到现场进行现场操作演练。通过现场讲解，使得员工真正掌握商品分类、怎样验货、如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等技巧和方法。
家乐福的人员管理制度的实施营造出了一个积极、充满活力的工作环境，在这样的环境下工作，每一位员工都愿意为了推动企业的发展贡献自己的全部力量。
