所以我们从1998年开始到现在一共4年的时间，一直在进行流程再造，达到一个市场链的关系模式。就是说每个人都是一个市场，每个人都面对一个市场，每个员工的价值都体现在你给用户提供的价值上。有人说你怎么可以用速度跟别人竞争呢？外国企业各方面都比你强。但我认为有一点很重要，很多外国大公司看不到。
比如我们在美国搞一个酒柜，利润很大，外国人感觉酒柜都是嵌入式的，认为没的做，但是我们做了，而且利润很大。后来美国一个非常大的公司也开始做，他们的副总裁到我们这儿来，说我们也要做这个，但做出来没有市场，因为晚了。他问你们做了多长时间？我们做了5个月。我说你们做了多长时间？他说我们从规划到产品上市18个月。可以通过组织结构的调整，使得信息水平流通。后来我跟这个总裁说，你们是百年老公司，我得向你们学习，他说不，我得向你们学习速度，你们为什么速度这么快？我说很简单，你们就像狮子在我们后面跑，我们因为有压力，没办法，把压力转化为动力。
当然我不是说中国所有的企业都要创名牌，但中国必须要有自己的品牌。就像在去年，我们的出口额增长很大，但是其中的一半都出于中国的外资企业和合资企业。他们在中国做的东西可以出口，因为他们有品牌。中国很多企业大多在做OEM，中国要有大量的OEM的工厂，但更要有自己的品牌，如果没有自己的品牌，那么就像波特所说的，中国人只是擅长于制造，但是很多利润被中间商赚去了。所以我们还要打造自己的品牌。很多人看到风险就放弃了，我觉得应该迎着风险，在风险中寻求可以成功的机会。
能不能做到世界第一
全球流通巨头的挑战
《21世纪经济报道》：大概10年前，你就提出将来海尔主要的竞争对手其实是外国的家电巨头，当时业界哗然。现在看来这种看法相当准确、相当有前瞻性。到现在中国加入WTO已经两年多了，你当年的一些预测已经成为现实。在这两年多的时间中，在你预测之外让你特别有感触的是什么？
张瑞敏：当时还叫“复关”，原来预期关税壁垒不存在之后将面对很多竞争对手，主要想的是如何不被打败，在中国市场上站住脚，并在这个基础上向世界发展。当时没有更具体地想到流通领域的情况。那时大家都还不知道“物流”这个词呢，我们也是1997年左右才开始研究。到加入WTO之后，才发现太厉害了，一个是信息化，一个是流通。怎么也想不到像沃尔玛通过全球卫星系统，可以将每个地方、每个人、每种产品的交易情况在每一个时刻汇总分析出来。这就不仅是送货补货了。我们也比较早提出要学习戴尔的直销模式，但没想到它的信息化程度可以达到每20秒在全球范围内汇总一次订单。
根据最近ETCGroup的一个统计，它把2002年国家GDP和公司总收入做了排名，沃尔玛在中国和印度之后列全球第7位。沃尔玛可以在几个小时内在全球卖几百万台彩电。所以对企业来说，如果只停留在与谁抗衡，停留在产品竞争的阶段，已经远远不行了。很早以前彼得·德鲁克就说了，以后发展中国家能不能发展，完全仰仗于跨国公司对它青睐的程度。沃尔玛在孟加拉采购牛仔裤，成本1美元，售价100美元，即使剥削这样厉害，孟加拉还得求着它。
这就让我们真正地体会到，一个国家经济的强弱要看有没有这种大的跨国公司，有没有大的名牌。所以我们的目标就是把海尔做成一个强大的跨国企业。海尔是个年轻的公司，但沃尔玛也是1962年后才开始发展的，它有一个好的思路、技术准备和机制，很快就发展起来了。现在中国企业似乎还没有意识到这有多么危险。但我们现在要做的就是国际化，重点是信息化和全球流通。今年第四季度以来强硬地抓的就是如何融入全球的大流通。进不去，就谈不上有什么大的发展。
《21世纪经济报道》：海尔将信息化和全球流通作为重要的战略目标之后，发现哪些方面的制约最大？
张瑞敏：主要是外部环境的制约。海尔想做到物流信息的清晰化，但这根本不可能。以前强调自己要信息化，在硬件上投了很多钱，但现在发现更重要的是外部环境。因为在信息化方面海尔自己做的远远不够，单打独斗根本不可能实现信息化，也就谈不上联网。我们想知道在每一特定的时间销售出去多少东西，可是很多公司的产品连条形码都没有，很多商场也没有扫描系统，卖了多少也不清楚。从外部环境来说，这是一个非常大的问题。
从内部来说，一个大的问题，是中国企业的账永远不清楚，最难的还是库存与应收账款。到年底一结账，两重天。不说每天的损益表，能把当月的损益弄清楚就不错了。还有就是中国企业的组织结构没有积淀。尽管日本一些大企业在衰退，但人家把工作做好、做到位的功夫还是没法比，我们经常是做了东、丢了西，与那些跨国大企业相比，素质的差距太大。
中国企业要自强
《21世纪经济报道》：海尔在面对全球流通巨头带来的信息化挑战过程中，相当强调品牌竞争力。海尔为何把它列为重大战略？
张瑞敏：迈克·波特曾经讲过国家经济发展的几个阶段。一是生产要素导向阶段，靠低成本；二是投资导向阶段，现在主要靠积极财政政策和外资拉动，民间资本的拉动力还很不够；三是创新导向，名牌是创新的结果。企业在第一阶段有所积累之后，就要马上向创新导向方向走，创造名牌。
必须在全球化竞争中才能创造出真正的名牌。如果满足于做一个给沃尔玛供货的厂家，只能赖以生存，难以求得大的发展。供货商那么多，最后恐怕只有沃尔玛的发展，没有品牌的企业则只能停留在维持的水平。
将来要警惕一个悖论，那就是中国经济会持续增长，中国的GDP也会越来越大，中国企业就会持续增长、会越来越大--未必。那时只能靠外资来支撑。而外资来中国投资决不是来提高你的竞争力，不过是看好你的市场，对中国原有的企业则一定要吞并。
现在已经有跨国企业老总在境外说，和中国合资我亏了，你是零贡献率。上海大众一位老总曾对我说，羡慕你们有自己的品牌。以前合资的时候，大众说无论如何要用上海的品牌，不用大众；上海则无论如何要用大众的品牌，不用上海；争了半天双方都有妥协。但是现在要改用上海的品牌几乎不可能了。
所以中国企业最要紧的是自强。以前外资企业搞合资是因为国家要求如此。但再开放下去就不一定了，我为什么要分一块给你？以前还用合资的商标，但现在从宝马开始，就用自己的商标，现在这样做的汽车公司越来越多了。
《21世纪经济报道》：我们也一直很关注，开放政策的变迁对本土企业意味着什么？在5年的保护期结束之后，像汽车行业，外资企业可能连卖都会自己包办，也会有个独资浪潮。海尔的国际化战略比如到国外设厂应该是基于应对全球化挑战的战略考虑。现在国内的一种质疑是，目前走出去可能利润不会太多或者赔钱。
张瑞敏：现在首先要确定一点，不管是什么方式，也不管有什么想法，企业要做大，必须全球化，走出去。因为不这样做，不可能有第二条路。比如说出口，反倾销是不得了的事。它不可能是理性的，比如美国这次对中国彩电的反倾销。还有政治上的原因，美国不太愿意看到中国强大起来，它要利用你，也要制约你。但是通过在美国和其他国家设厂，就会尽量规避彼此之间的反倾销。再者，日本、韩国也都经历过这条路。在其他国家设厂也是他们所希望的，至少可以扩大他们的就业。这是一个方向。
在美国设厂也不是什么都做，只限于那种在中国做不划算或者做了搬不动的产品。美国劳动力成本高，也有美国公司在本土做，这不是问题。开始的时候会有些困难，但不做就永远做不下去。我们建了13个工厂，实际上有22个。其他9个根据自己的影响力搞国际合作，我们有订单，拿到其他开工不足的工厂去生产，而没有必要自己再去建。这类工厂将会越来越多。这就是先有市场再有工厂，再盘活流通创品牌，再有国际合作工厂。这样就有良性循环。参与海外竞争的另一个压力是我们还没有进入全球的营销网络，这是我们目前正在做的。我们在美国已经有一些成绩，比如打入了最大的几家卖场。
倒是美国人反而懂这个道理。我刚看过一篇美国人分析海尔在美国采取循序渐进策略的文章。他分析，海尔在美国广告投入费用不多，开始只在机场等少数地方做，因为其目标是对准经销商，下一步才是消费者；在量不大的情况下根据细分市场做广告，而不是全面铺开。
《21世纪经济报道》：除此之外，你是否还有其他考虑，比如通过加入美国家电协会获取技术和设计等行业信息，包括反倾销信息？
张瑞敏：最重要的是，外国公司有种心态，在你不构成威胁时，根本不理你。当你开始要崛起和进入市场，就一定要在此过程中打击你，把你扼杀在摇篮中；这个时候你必须得硬着头皮往里钻，要么被扼杀，要么成长起来，让人家承认你的存在。丰田、本田、索尼，都是这样。开始都没有人知道，等真的成长大了，也就没有办法了。现在海尔在韩国市场就遇到了这样的问题。韩国厂家联合起来制裁，而我们一定要进入。
事实是残酷的。对有些国际名牌来说，很多企业只是做加工，做垮了怎么办？他们会说我们做垮了很多企业，只能在死亡者的墓上献上一朵鲜花。
“中国制造”的危机
《21世纪经济报道》：的确如你所说，国家的经济要强大起来，就必须有自己强大的跨国企业。但目前走出去的企业还不无孤独之感。作为先行者，你对经济大局与政府决策层有何期待？
张瑞敏：加入WTO之后国家政策会逐步调整，这只是时间问题。有协调力强的行业协会当然很好。
最主要的是，中国要有一批强大的跨国企业，单个强势企业不会有太大的作为，很难在国际市场上成功。世界上没有哪个发达国家没有一个名牌群，一批强大的跨国企业。中国现在的问题是还没有什么大的品牌，甚至做得好的OEM（原始设备制造商）也没有。
《21世纪经济报道》：这是我们很关注的一个问题，中国制造业的危机是什么？
张瑞敏：中国制造在一开始的时候可以停留在仿造的阶段。我从来都没有说只有做品牌才是出路，做OEM就不是出路。两者都可以，但都要做到世界级。从分工来看，不管价值链还是行业，全球范围内每个行业都是只有几个品牌在主宰。像零部件、芯片是Intel等少数几家。饮料就两个。
拿胶卷来说，乐凯3700万卖了1亿，人家吃亏了吗，没吃亏，消灭你了嘛。就这么回事。最后全球胶卷就剩柯达和富士，区域性的小品牌会有，但形成不了竞争压力。各个行业都越来越集中于少数几家，其他几家都是为他们打工而已。
我曾去过台湾给耐克鞋做OEM的厂家，它是世界第一，一年做1亿双鞋，利润3亿美元。它有很好的设计大楼，有自己的设计公司，从某种意义上来说它自己就是耐克。它是OEM。而内地给耐克做加工的企业还远远达不到这一点。因此老停留在来料加工的水平肯定不行。即使加工也要做OEM，否则只是糊口而已，被盘剥得不行。从某种意义上说，谁手上有订单，谁就有发言权。
《21世纪经济报道》：每个名牌企业都有自己的独门武器。要打造制造业的国际品牌，你认为技术开发的重要性如何？
张瑞敏：不管哪个行业，要有垄断地位，都要有一条，就是要有用户资源。反过来讲，技术人员也好，技术成果也好，一切都服从于能不能产生出重大的用户资源，以市场竞争的目标为核心。
那些有主宰地位的跨国企业的确会在技术开发方面领先好几步，但对于尚未占据市场领导地位的中国企业来说，目前并没有必要在技术领先方面有过高追求。倒是戴尔这样没有太多技术又能强大的企业才值得学习。如果不在强化企业竞争力上着手，而去标榜科技开发的突破，就有点舍近求远了。
《21世纪经济报道》：你是否认为中国可能在21世纪中脱颖而出，走向前列？你对海尔的未来有何展望？
张瑞敏：全球竞争的形势是严峻的。对于我们这样的企业而言，要么上去，要么下去；要么生，要么死。在加入WTO前后，社会上有种看法，认为开放了就什么都好，不要再提什么民族工业，现在看来，竞争比预料的还要激烈。
现在的问题是，每个人都在说中国一定会强大，中国一定会成为世界第一。为什么不说说我这个企业哪天成为世界第一呢？所有的人都不这么想，就没有希望。这里面有很多很多的困难，如何跃过去？每一个小的第一的目标在哪里？
不能只是沉浸在中国崛起的高兴里。我觉得我们缺少韩国人的精神。韩国很多企业来了，我就要做到世界第一，都有这股劲。哪怕做个很小的零件，一个火柴盒，都要做到世界第一，占多大份额。懂得开放的好处，懂得世界第一来到中国给我带来了多少好处，涨了多少工资，这种气氛弥漫得很厉害。得靠奋斗，靠每个人的奋斗。
（原载《21世纪经济报道》）
