解读海尔“哲学”
“三做论”
《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所作的探索。“海尔要成为世界白色家电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都成为SBU”。您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？
张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒在上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、做得多，谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
到了20世纪六七十年代，就不是谁做得快谁就取胜的问题，而是谁做得好谁就取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在，全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感到了非常大的压力。
为什么呢？在信息化时代，企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量订制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种订制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做呢？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。所以，我讲的这个问题也反映了当前世界五百强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，现在它们遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业五百强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是瞬息万变的，企业也要作瞬息万变的决策，企业要想作出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
《经济观察报》：1998年我采访你的时候，你提到了企业“内部模拟市场化”的概念，很多企业人士在当时读到后认为是一个很新鲜、前卫的思想。那么，现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？
张瑞敏：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上提出我们要做这样的市场化的，为了让每个人理解，我们提出了一个概念叫做“模拟市场”。其实就是说把外部市场压力转移到内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想像为什么亚当·斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织为他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。
《经济观察报》：日本企业目前普遍面临着需要“创新”的问题。2月份的时候你还参加了日本的一个管理论坛。通过与日本企业家的接触，你感觉他们怎么看待你所谈到的SBU的问题？
张瑞敏：我们去年在日本一家媒体主办的“亚洲论坛”中，讲了一次SBU的概念。当时他们深有同感。从去年4月份起，他们就开始决定改革了。像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。
前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研SBU管理。他们深入了解后，认为海尔推行的SBU是一个方向，如果能把每一个员工经营成SBU，肯定会具有最强的竞争力。
今年，我去日本参加能率协会举办的“2003日本生产革新综合大会”，也讲到了SBU。我这次去日本和东芝的社长岗村正见面，他也谈到，东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。
《经济观察报》：我去日本采访的时候，感觉日本的一些企业，行动能力的确已大不如从前。比如日产公司。日产公司的人跟我聊，说当初谁都知道日产的毛病出在哪里，应该怎么做，但就是没有人能够出来挽救，最后找到那个戈恩，法国人，他成了日本人的民族英雄。所以我觉得，即使从道理上说，SBU是一个很好的管理上的革新，但未必可能有效推广，你认为SBU在海尔的实施有什么特殊性？
张瑞敏：这么说吧，现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，从物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，反而私营企业、个体企业学习的积极性很高。温州一些个体企业来这里看了几次，自发组织起来来这里接受培训，并没有政府支持。就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。
罗盘与晕船理论
《经济观察报》：企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。但是“拆墙”意味着要对企业的结构进行调整，会不会有很大的阻力？
张瑞敏：一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出来。这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了40多次。
我们遇到的问题是，第一，大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做“内部模拟市场化”？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反映。从利益上看，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了，原来大小也是个官吧，现在就成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂什么的。我们在最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。
《经济观察报》：那时候你有没有动摇？
张瑞敏：那个时候我特别注意不给他们施加压力。因为非常担心如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。
《经济观察报》：我相信很多人接受不了。革命最好不要“革”到自己的头上。就海尔的管理文化而言，遇到这种情况时你们会怎样处理？
张瑞敏：首先还是强烈地推进，包括我们每个星期六上午的培训，这个是很重要的，必须统一思想。
《经济观察报》：培训是多大范围、多高层次？
张瑞敏：事业部长以上的。如果比较高层的管理人员对再造没有更清醒的认识，就不可能管理好。如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因，不管是主观还是客观的，那就要惩罚了。2001年我们免职的是3人，降职的是6人，在现岗位整改的是4人，总共是13人，大概占中高层管理者的20%。实际上我们总结，有些人创业的时候，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。要是把企业比做一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。
《经济观察报》：海尔有一句话“只有创业没有守业”，但18年来，怎么能保证创业的元老都始终保持创业的激情？元老怎样才能跟得上企业发展的步伐？肯定早就有人已经“晕船”了，SBU倒是用市场的方法解决了这些元老的问题。
张瑞敏：我认为对待元老还是要看他是否对企业作出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。
我们的杨总是海尔创业的元老，但是她18年如一日，始终不懈的创新精神连很多年轻人都很佩服。
按照市场的定义，就是交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。
我再说一个现象，我看了一个统计数字，中国的GDP10万亿，但后边的库存是多少呢？4万亿，这个4万亿就占中国GDP总值的40%，那么发达国家这个数字是多少呢？1%。发展中国家相对平均数是5%。40%是不得了的一个数字，为什么会出现这个数呢？那就是因为你根本与市场不搭界，你生产的不是市场所要的，或者换句话说，你不知道市场要什么，你在白干。
《经济观察报》：我们也注意到，你过去经常研究韦尔奇与GE，包括很多时候也提到他的一些讲话和思路。在海尔的商业模式上，从外界看，与GE也有很多相似之处。你在研究韦尔奇和GE的时候，到底得到了哪些启发？
张瑞敏：当时最感兴趣的一条就是，GE这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这也是非常困难的，可以说世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，他可以不断地自己给自己动手术。一个人要想自己给自己动手术的话，必须要具备两条，第一就是要有勇气，自己割自己是非常痛苦的；第二就是，必须要找准了地方，哪个地方发炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行，所以我认为这两条它都抓得比较好。有点像过去搞运动，这拨儿还没完呢，紧接着就下一拨。也就是说，不断地创新，不断地改革。
狮鹿哲学
《经济观察报》：以我对海尔的观察来看，海尔这么多年来，最大的成功是一直把管理的思路体现在每一个普通员工的身上，从几十人到几百人，到现在的3万人，一直是这样。能不能说你18年来管理的精髓就是管理一直细到对每一个具体的人的管理？或者说，我们能不能知道你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么细节？
张瑞敏：大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》说：“致广大而尽精微。”我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底就是管理人。前两天，我跟我们美国公司一位经理人聊天，他说，在美国公司，因为都是当地人，美国人，有文化的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。我跟他说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，就一条路，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。
《经济观察报》：海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU，以现在海尔的培训和海尔的文化，怎么能保证这3万名员工中的每个人都能成为一个合格的或者说一个比较称职的SBU？
