可以说，先轸是很有预见性的。当孟明视等人归秦的消息传到秦国，秦大夫及左右都对穆公说：“是败也，孟明之罪也，必杀之。”如何对待丧师辱国之将呢？历史上不乏对失败者杀以惩罪的先例，更有不少君主将决策失误归罪他人的先例。面对一片杀声，穆公不为所动，他说：“是孤之罪也。”表明这次战败是自己贪图近利、一意孤行的结果。当三将归来时，他亲自“素服郊迎”，并哭着说：“孤以不用百里奚、蹇叔言以辱三子，三子何罪乎？”于是，仍旧重用孟明视，“复使为政”。
孟明视感念秦穆公之恩，急切地要报淆役之仇。第二年，孟明视再次率兵代晋，与晋军战于彭衙（今陕西白水），结果又被晋军打得大败而归。
孟明视再次战败，秦穆公仍无责备，一如既往，“犹用孟明”。为了能够打败晋军，洗刷耻辱，孟明视总结了经验，他“增修国政，重施于民”。经过一番努力，秦军力量大大加强，而且斗志旺盛，这使晋国十分恐惧。看到孟明视败而不馁，秦穆公“益厚孟明等”，第三年，再“使将兵伐晋”。孟明视率大军东渡黄河之后，即令烧毁渡船，以示决不后退。这一仗，他亲自作先锋，长驱直入，连续攻克晋国几座城池。晋国不敢与秦军对垒，采取紧缩政策，退避不战。秦军直抵淆地，收取当年阵亡将士的尸骨埋葬，秦穆公穿上孝服，痛哭自责，孟明视及全体将士无不感动。
从此，秦国军威日盛，“遂霸西戎”。秦穆公之所以能够成为西戎的管理者，正是因为“用孟明也”。《左传》就此谈到了秦穆公用人的特点：“举人之周也，与人之壹也。”就是说他提拔人才考虑全面，任用人才专一无二。这个评价应该说是恰如其分的。
察开一面
求全责备是用人之大忌。求全责备，是指对人要求过严，希图完美，容不得别人半点缺陷。见人一短，即不及其余，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；它使工作人员缺乏活力，死水一潭，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处的，甚至是有错误的，必受求全者的种种非难，因而使许多人难以得到启用。
三国时，诸葛亮足智多谋，但惟独在用人方面存在有“端严精密”的偏见，他用人“至察”，求全责备。正如后人评价他时所说：“明察则有短而必见，端方则有瑕而必不容。”他用人总是“察之密，待之严”，要求人皆完人；而对一些确有特长，又有棱有角的雄才，往往因小弃大，见其瑕面不重其玉，结果使其“无以自全而或见弃”，有的虽被“加意收录，而固不任之。”例如，魏延“长于计谋”，而诸葛亮总抓住他“不肯下人”的缺点，将其雄才大略看作是“急躁冒进”，始终用而不信；刘封本是一员勇猛战将，诸葛亮却认为他“刚猛难制”，劝刘备因其上庸之败而趁机除之；马谡原是一位既有所长、也有所短的人才，诸葛亮在祁山作战中先是对他用之不当，丢失街亭后又将其斩首。正因为其对人“求全责备”，处之极端，而使许多官员谨小慎微，以至临终前将少才寡，正应了“至察无徒”之断。
求全责备，是指对人要求过严，希图“完美”，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，即不及其余，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏泛力，“死水一潭”，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处，甚至是有错误的，必受求全者的种种非难，因而使许多人难以得到启用。
春秋时，齐桓公领兵代宋，一牧牛人，迎面而来不避让，鞭敲牛角，高唱：“……生不逢尧舜之时，贤才常穿粗布衣，喂牛从黄昏到深夜，漫漫长夜漆黑墨然。……”齐桓公听后，勃然大怒，令人把牧牛人抓来问：“寡人治齐，百姓安居乐业，诸侯宾服，草木茂盛，尧舜之时也不过如此，你为什么说‘生不逢尧舜’‘长夜漆黑’？”牧牛人回答：“尧舜在世，不用自言，百姓信服；不用发怒，就很有威望。尧弃亲子丹朱，让位子舜，舜避于南河，不得已而继位。而大王杀兄得国，挟天子以令诸候，又怎能与尧舜相比？”齐桓公暴跳如雷：“匹夫出言不逊！”喝令斩首，牧牛人毫无惧色，仰天长叹：“桀杀龙逢，纣杀比干，今宁戚要与龙逢、比干齐名，排在第三了！”齐桓公见其不附炎趋势而临危不惧，念头一转，怒气顿消，笑对宁说：“寡人试汝耳。”于是委以重任，并以宁威之责为戒。
弹性管人
将管理者变为引导，是管理者用人中的高超管理者艺术。尼古拉非常巧妙地实现了靠引导、而不是靠发号施令来推行自己的主张，使被管理者和全体被管理者很主动地接受他的意图行事，取得了事业的成功。
管理者转化为引导，对管理者有着较高的要求。首先，管理者要做出表率。管理者对于自己制定的规范、决定的政策，要以身作则，身体力行；对于自己的诺言，要言必信，行必果。只有管理者以身作则，言行一致，被管理者才会心悦诚服地接受管理者，跟着积极行动起来。人们常说“上行下效”、“上梁不正下梁歪”，就是说的这个道理。管理者的身教往往重于言教，其身正，不令则行；其身不正，有令不行。管理者转化为指导，还要求管理者要给被管理者以信任和指导。现代管理者不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去建立管理者，而是要靠对被管理者的信任和指导去建立管理者。要相信自己的被管理者是有工作积极性的，有提高自己的能力、承担更大责任的愿望。管理者对于他们工作中遇到的困难和问题则要给予指导，热情地帮助解决；出了问题管理者要主动承担责任，帮助他们总结经验，改进工作。管理者通过对被管理者的关心、尊重来指导，使被管理者员能心情舒畅地工作，自觉地把自己的前途、利益与事业的兴旺和单位的发展联系起来。这样，才能使被管理者员具有自觉地、持续地保持和发挥积极性的内在动力。尼古拉依靠自身的行动和言论，较好地解决了这些问题，增强了全体被管理者的积极性和向心力，从而使伏洛格达机床生产联合企业走出低谷，走上腾飞之路。
1981年，前苏联“伏洛格达机床生产联合企业”来了一位新的总经理。出人意料的是，这位新来的总经理年方28岁。在暮气沉沉的勃列日涅夫时代，这是一件令人瞩目的新鲜事。
作为一个几千人企业的经理，发号施令是日常工作之一。但对于尼古拉来说，其巧妙之处就在于靠引导，而不是靠发号施令来推行自己的主张，使自己的主张和大家的看法融合在一起。这样一来，具体工作的执行者就没有奉命行事的感觉，而是力图通过自己的努力去实现大家（包括自己在内）的意图，其结果必然与奉命行事大不一样。企业要发展、要兴旺，与其说是靠产品竞争取胜，毋宁说是依靠企业全体被管理者的素质、积极性和向心力。尼古拉深深懂得这一道理。要调动企业全体被管理者的积极性，总经理的诚挚正派是必不可少的。在实际工作中，被管理者们阿谀逢迎的事情自然会时有发生，尼古拉对此一贯毫不客气，当面嗤之以鼻。而相反，对于批评，甚至是言辞激烈的批评，尼古拉总是扪心自问，自己错在哪里？如果自己并没有错，而是同志们的误解，那就要检查在已生产的误解中，自己负什么责任。在这样的氛围中，被管理者们就不会产生“我在为总经理尼古拉干事”的感觉，而常常处在“我干的是我们大家的事业”这样一种心态中，其结果如何是不言自明的。
“如果总经理的知识不如工程师、总设计师，那就不够资格当总经理”，这是尼古拉恪守的信条。尽管他在出任总经理之前曾担任过技师长、工段长、车间主任，也曾担任过设计局的主任设计师，但独当一面地管理者一个几千人的联合企业还是头一次。尼古拉在困难面前信心十足，清晨5点钟，当人们还沉睡在梦乡中时，他已披衣起床；7点15分，晨雾尚未散尽，他已在各厂里巡视了；深夜，万籁俱寂，在灯火通明的办公室里，尼古拉还伏在案上工作，好就好在每天只睡5小时，已经成了他的生活习惯。设计图纸，核算表格和工艺流程时时刻刻都在他的脑海中闪现；专业书籍，国内外杂志期刊，都是他案头必备之物；车间经济、工厂经济、部门经济、宏观经济都是他研究的对象。知识海洋里的纵横捭阖，使尼古拉如虎添翼，处理各种问题游刃有余。多年来，伏洛格达联合企业生产计划总是完不成，人们往往在劳动力投入量上找原因，而尼古拉却匠心独运，从工艺流程上开刀，抓住了矛盾焦点，四两拨千斤，生产很快走出了低谷。钢筋铁骨的机床，如同插上了翅膀，不仅飞向了国内各地，而且飞往了西班牙、联邦德国。
台湾著名女管理者，世界十大女富豪之一吴舜文的成功之道不仅表现在管理上，还表现在她在管理、使用人才时，惟才是举，且能容人之短。这一点我们从吴舜文的身上，更能看出中国妇女的传统美德：克己忍让。她认识到，金无足赤，人无完人。特别是那些有用的人才，那些天资聪颖朝气蓬勃的年轻人，往往都可能有点恃才傲物的小性子，如果求全责备，人家便可能拂袖而去。经过几十年的企业风云，她深知人才对于企业的重要性，所以她宁愿忍受一下他们的小性子，而不愿起用那些唯唯诺诺的庸才。公司里有这样的人，自视甚高，甚至不服自己管理者的管理者，而要求直属于董事长吴舜文本人，凡事直接向她负责。“那好吧，请谈谈您的想法…… ”吴舜文淡淡一笑，居然接受了。这样的人却受宠若惊，精神百倍。这样做的结果，既增加了自己的劳累，也超越了集团内部的分层负责制。对此，吴舜文说：“有时为用人之长，只得暂时忍一下人的短，慢慢再把大家协调一致，让他们好好合作。工作过程中还是需要一点儿弹性的。”
吴舜文就是这样胸怀大度地从事着她的事业。有人问她：作为一个管理者，你不断进取，锐意创新的原动力是什么？是留名青史的欲望，还是金钱的刺激？吴舜文说：
“从年轻至年长至年老，我从来没有缺过钱，也从不以为钱有什么特别重要。钱本身无益也无害，但看我们怎么去用它。我如今年过70，金钱对我而言，实在没有什么大用处，而我之所以兢兢业业全力以赴，是希望能证明有心能成事，也希望为汽车工业真正做点事情，留下点东西。”
