孙振耀（以下简称孙）：首先，我想这个合并也是ＩＴ行业前所未有的。大家可以看到，以前的合并基本上规模都比这次小。而且，大部分事实上都是并购。和并购不同的是，合并不用拿很多钱出来。合并是股权的，并购是拿钱出来的。在并购的过程中拿一大笔钱出来，其实就是一个很残酷的过程。而合并，章究的是商业平等。所以，这里面有几件事情是很重要的：第一个是合并的几项原则，第二个是执行。
合并的原则有三点非常重要，第一个要有非常强的高层领导留下来，这个我想大家都不会有异议。这个合并的过程是每个礼拜开一次会议，一直开到合并结束。就是合并后一年里，也要一直监督着合并的过程，任何出现红灯现象，都要给出解决的方法。这需要有非常强的领导决策。第二个合并的原则就是要有非常强的时间观念。我在合并期间，在４７天内，把两家公司的３ ０００多个岗位全部做完安排工作。因为你多拖一天，给公司带来的负面的影响就越大。所以，在公司合并时，不管你多大的公司，有多少部门，在最多两个月内，必须结束安排工作。从我自身来看，这是一件非常痛苦的事情，因为每个人都有感情的包袱，很多人都是跟着我做了很久的。可是，我不能因为感情来决定职位，只能根据能力。我必须很公平地、很公开地看待双方的优劣，来决定谁留下来。国内有些企业，合并后一两年，还不能决定。这就没有时间紧迫感。第三个原则，先融合再改造。很多的人会说，惠普有优点Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ，等等，康柏有１、２、３、４的优点。那为什么不在合并的时候，趁此机会来个改造呢？结合他们的优点，创造出一个新的模式呢？但这恰恰是很多合并失败的原因。合并很重要的一条，就是先融合，不要谈改造；融合后，再改造。
我们现在才开始谈改造的事情。我们在合并后，很多的商业机密都是共享的——产品的说明、组织的设计、人员的选择方法、待遇的调整，甚至细到了品牌的选择和具体的时间。但是，这些还远远不够。一般企业合并完成之后，就不再理会了。惠普不是，合并完成以后、宣布以后，还用两年的时间作追踪和执行。像中国惠普是在２００３年４月１９日检查公布的。直到检查通过了，我们才算毕了业。所以，合并当中是追踪跟执行。这两个部分是紧密结合的。
何：刚才你提到了ＨＰ是Ｈｉｇｈ Ｐｒｉｃｅｓ（高价）。根据我在惠普的经验，我觉得还应该加上Ｈａｐｐｙ Ｐｅｏｐｌｅ（快乐的员工），我自己从２０世纪８０年代末期开始和惠普打交道，开始做惠普的代理。我几乎和所有的跨国公司打过交道。从内心章，和惠普打交道最舒服。因为，它很绅士，口碑很好。刚才你提到Ｈｉｇｈ Ｐｒｉｃｅ是有所改变的，那么这个Ｈａｐｐｙ Ｐｅｏｐｌｅ是不是有所改变呢？原来的惠普的员工，公司充分信任他们。你可以上班不打卡，可以迟到，可以早退，惠普相信你迟到或早退是因为你自己有事情；东西可以随便拿，惠普相信你肯定不会拿去给别人用。所以在惠普做事，很开心。我想问的问题是，公司合并完了以后，员工的Ｈａｐｐｙ（愉快）度是不是有所下降。
孙：这个问题很不好回答，但是我会很坦诚地与各位交流。
在合并过程里面，我看到了两种态度、两代人。新加入惠普公司的，也就是两年内加入的，非常开心。但是待在公司超过两年的，员工心里可能没有那么Ｈａｐｐｙ。这应该是可以预测到的。因为，其实快乐与不快乐，跟一个人的期望和习惯是有关系的。习惯老环境了，现在环境变化了，他或许不适应，会有些不Ｈａｐｐｙ——这也是可以谅解的。
合并以前，我们都会和员工谈如何完成任务。完成任务是很正常的，但是，用什么方法？如何去完成？合并以后，在合作里面，一些相适应的新的框架必定是要规范出来的。你必然要更多地控制从成本到做事方法，必须有这个框架。要设定一个框架，在框架里面是自由的，在框架外面是不允许的。这个框架必然会和原来的有出入，所以有些员工可能就会不太适应。
但是，对于刚加入惠普公司不太久的员工，对框架有非常明确的概念。他做起事情来就更容易。所以，今天如果５０％的员工加入惠普不到两年，那可能会更Ｈａｐｐｙ的。但是，现在这种假设只能是假设。因为差不多５０％的员工资历还是比较老的，所以其中还有一个调整的过程。
何：惠普的ＨＰ ｗａｙ（惠普之道）在全球是非常着名的。刚才孙总也放了一个片子，也有中文的版本，其中说到它要与时俱进。我想请孙总再简要地说一说，卡莉来了以后，惠普之道作了哪些改变？然后，和康柏合并了以后，又作了哪些改变？
孙：从精神方面来章，她是从“追求最好”转变了，但只有“最好”还不够，还必须“最大”。具体来章，卡莉的贡献是挺大的。我给大家举个例子来说明。
首先，她提到公司的任何事情，做事的任何方法，都是很具体的，有个框框。因为，如果给员工分工，你必须设计成四大结构，要能够协调运作彼此的分工合作。所以你必须章得很清楚，否则就是靠欺骗员工的感情和认识去做事情。那样公司就很难有效率。所以，对每个集团，你该做什么，不该做什么，哪些是你独立的，哪些是你们分享的，这些都比以前更严格、更明确。
第二个是我们对公司领导上的要求，这点她投入很大的心力。卡莉她自己是很忙的，她每三个月都要参加总经理训练班的章话。在这项活动中，她不断地强调领导力框架。那时候，很多公司的部门可能会有些变化，但她要求我们的变化必须按照这个领导力框架去严格实施。所以，她每两个月都要召开一次全球的会议，并提醒我们要牢记的就是这个领导力框架。
在惠普公司过去谈的最多的就是价值观，也就是惠普的企业框架。而今天惠普的惠普之道，就是价值观里包含的其他三个东西。
第三个是她的动态的要求。这在公司里是门非常着名的训练课程。是谈分享，谈如何去一起作计划。因为很多时候，只是一个静态的环境。
另外一门课程叫动态领导力。这是一个美国的警官提出来的。这个警官是原来派到泰国黑社会的卧底。当有人获得假释的时候，他就负责出来谈判。谈判的过程是一个非常动态的过程，也是一点点小小的失误都可能人命关天的事情。总结他的卧底经验，就是对动态环境而言，最大的挑战是沟通。我想的和你想的可能就不一样，我想到的你可能就想不到——他强调的是在动态里面，在和这些犯人谈判时，如何创造出一些不同的指标，然后在动态的环境里把这个目标做好。
何：康柏公司在历史上也是非常优秀的公司。美国五百强的公司里面有两个记录，第一是苹果公司，从零（从诞生的那天）到进入美国五百强只用了五年的时间。
而这个纪录被康柏公司打破了，从零到进入美国五百强，只有四年的时间，康柏公司就迅速发展到４００亿美元的公司。现在虽然与惠普合并了，但是，它确实是一个非常优秀的企业。我想问孙总的就是，你认为康柏最优秀的文化要素是什么？这些东西和惠普的配合能不能保持下来？
孙：这个合并，中间有项非常重要的工作，就是如何能够精细地挑选我们双方都比较认可的一些企业的价值观，然后带入到新的公司来。
康柏这边，我们挑出来的就是灵活性。康柏能够成功也差不多是因为这个。２００３年５月８日，美国时间５月７日，我们在一个统一的时间同时宣布，我也是在那个时候进入康柏公司的。主要是沟通一下，熟悉一下康柏的领导层。在康柏有一点，就是坐下来再说，惠普则不同。所以，合并以后，我们就是希望能够把这些继承下去。
管理上有很多的方面，我们就是采用了康柏的管理模式，如速度的灵活性。你只能说速度的快和慢，比如部队行军的速度，步伐的快慢是受鼓声所控制的。鼓敲得快，步子也走得快；鼓敲得慢，就走得慢。在组织里面谈速度，你就要明白什么叫做组织里的鼓声，那鼓声就是你自我检查的标准。你是一年检查一次？还是六个月检查一次？还是三个月，还是一个月，还是一个星期检查一次？——你检查的频率不同，反映出的组织的速度就不一样。
康柏是一个星期检查一次，惠普是三个月检查一次，各位想像一下合并以后会采取那个频率？——每个星期８点半开始到１０点半，一个星期检查一次。这就是康柏的优势，也是康柏能够在短时间内成功的原因。
何：这个合并是一个非常成功的合并，现在的惠普已经受到了全球的赞誉。股市也有表现，股价在上升。另外，卡莉的口碑在好转。原来她在执行的时候，一片反对声，包括新闻媒体的全面讨伐，创始人的儿子站出来公开表示反对——现在他们也开始摇橄榄枝了。那么，你认为合并过程中间，卡莉遇到的最大的困难是什么？
孙：我这样说吧，因为我和卡莉接触得比较多，有很多的机会和她在一起探讨，所以了解她的一些想法。
卡莉有句话是对我影响挺深的，这句话很简单，就是，这个世界上有好想法的人很多，但是，有决心做到的人很少。的确，这个世界上不缺乏好的想法，尤其是企业经营，不缺乏好的想法。像合并，一开始，多少本书在谈合并？很多！但重点是你有没有去实践它。想法之后就是执行。对卡莉来说，最大的挑战其实是执行。因为执行，她一个人做不到。她跟我谈起来说，她虽然在上边摇旗呐喊，下边却有９９９个人反对她——这就是最大的困难。因为这些人还没看到合并的必要性。这些人反对，就没办法执行，再好的想法也只能是空洞的想法。所以，卡莉本身呢，你会看到她自身的一个优点，那就是她是一个伟大的演说家，她可以把许多非常复杂的事情用几句非常简单的话说明白。她靠这个方式去影响人。我们这么多总裁，没有人面对面地和员工交流。什么叫面对面，不只是面对面，还有写信给员工，或者通过网上、全球员工大会。这么多总裁，也没有哪个像卡莉那样跑了那么多国家。大家都知道，卡莉加入惠普的一个非常重要的条件，就是有她自己的私人飞机。那个飞机不是她用来享受的。她每天都在飞，飞很多地方，和员工面对面地沟通。她会发Ｅ－ｍａｉｌ给全球所有的员工来说明自己的想法。因为她相信，好的想法需要执行。
何：你作为惠普公司中国地区总裁，突然间收购了康柏，你的业务量也基本上增加了一倍，管理的规模增长了一倍。这个时候，你是不是觉得有个质的变化？两个公司、两种产品，这对每个领导人来说都是个很大的挑战。
孙：每天，我的工作不是都有那么多事情要去做，而是我决定要做多少事情。工作，你永远做不完，你要决定的是要工作多少小时，做完多少事情。
合并前和合并后，对我的工作其实没有什么量的变化，而是在一些内容上的变化。为什么呢？因为我个人相信，只要能够领导一个超过１００人的公司，与领导１万人和１０万人没有太大差别。因为一个人最多管１０个人，如果超过１０个人就必须建立第二层，再有第三层、第四层。所以，你所直接管的，就是那１０个人。所以，从量上没有差别，主要是内容上的。你要花比过去更多的时间去和员工沟通。你要花更多的时间处理人的问题，因为一些不适应的地方还是有的。
何：通过孙总刚才的演章，我们大家都知道，中国惠普是国内最早的合资企业，成立于１９８５年，和今天相比，确实变化非常大。我跟惠普的管理人接触很多，知道过去的工资都很高。一直发展到今天，你觉得作为一个外资派过来的领导人和中方的领导人，一开始最大的磨合是什么？当时惠普和中国的股份是对半分，各占５０％。到了后来，北京市政府卖给了惠普一些。然后，惠普掌握了７０％的股份。那时候，惠普和中国内地有很多的不适应，等等。我觉得你做得是比较好的。
孙：我觉得主要是有两方面的工作，一方面，是要培养并统一公司的经营理念；另外一方面，是要对双方都要有利益。
先谈谈统一思想的问题。如果你看到早期，大概是１９９５年，你会看到一些文章评论中国的惠普之道和美国的惠普之道。那时候比喻东方的管理文化和西方的管理文化是这样子的：东方的管理文化像一团云，西方的管理文化像一把剑。中国惠普之道是云跟剑的结合。在那个时候，这是一个很吸引人的话题，也是一个很吸引人的管理模式，就是云和剑的结合。那时候，见过很多的企业，都是到了外方就是西方的惠普之道，到了中方就是东方惠普之道。同时，那时候，中方所派来的这些领导，大部分都是国家派来的干部，在这个环境里面，这是一个必然的决定。那时候，中方领导更关注于如何能够引进科技到大陆，而不是如何扩大市场范围；外方派来的领导，则更关注于如何能够发展。
我们在１９９３年的时候有一次讨论，地点是在国际高尔夫球场旁边的一个小木屋里面。我们讨论到将近凌晨１点钟，才最后得出一个结论。那时候，刚好是邓小平南巡章话不久，借这个东风，我们认为惠普要想成功，只能有一种经营理念，不能有两种。要看两种哪一种合适，这种合适不是合适现在，也不是合适过去，而是合适未来。我们最后用了西方的惠普之道，因为它是经过证明的一种企业文化。
第二个是照顾中方的利益。在这个过程中，有时候外方作一些投资，中方会有顾虑，顾虑投资回报，顾虑时间，等等。我们作出了一个很大胆的决定，中方的收益是和我们的投资相互挂钩的，我们投资多了，中方收益更多，而不是投资多了却减少了中方的利益。
这两件事情必须是配套的。到了１９９７年，我们都把它转成了惠普公司的那种模式。
何：我的最后的一个问题是，按照我的理解，惠普商学院现在在世界上已是小有名气，和我们是同行。我想问的是你为什么要设立惠普商学院？设立惠普商学院的目的主要是为了培养内部的干部呢，还是你的客户？或者是你要把它当做一个新的业务来发展？
孙：惠普商学院是我们公司的教育部门、训练部门，因为训练惠普成员是它的一项义务。但是，我们更多的是训练我们的客户。惠普里面有个文化，就是分享。比如，我们章得最多的，就是事物计划。对我们的合作伙伴、对我们的客户都章，就是我们把惠普公司这么多年来的经验财富跟大家分享。
当时，也有很多困难，因为当时惠普规定对外演章不能收费。并且，我们的章师大部分就是我们的经理，都在工作。他要去章的话，必须用他自己的时间去章。
这就是我们所说的，销售的最高层次就是销售思想。
