比如“有了较大的提高或改善”“市场机会非常看好”“市场成长率很快”“客户需求非常旺盛”“产品前景非常看好”这类定性的分析对于企业来说，基本上没有任何意义，无法让大家看懂，看透。久而久之还会形成一种“差不多”的企业文化，你用定性的语言问我，我用定性的语言回答，到头来谁也没说错话，谁也不负责任，很多事情都是不了了之。
可以这么说，一个企业要想追求卓越，就要从小事做起，把一件一件的小事做到极致。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，没有信息化系统，就不可能实现精细化管理。而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。
决策支持系统主要是掌握市场信息（包括宏观和微观信息）、客户信息（包括CRM，销售漏斗）、竞争信息（竞争情报）。过去大家都信奉这样一个理念：没有调查研究，就没有发言权。企业要形成一种用数据说话的文化，做决策不能基于感觉，必须基于数据，而数据的获取一定是来自认真细致的市场调研，这是做顶层设计的前提条件。没有客观的数据做支撑，任何决策都是苍白无力的，都无异于赌博。我在给企业做战略规划之前，都要求客户方的所有与会人员（包括非业务人员）在会前进行市场调研，回答30多道题，以对市场环境、用户需求、竞争格局有一个大致的了解。不过，有一点需要强调一下，有了数据支撑之后，还必须遵循这样一个基本原则，那就是“在决策前一定要民主，在决策后一定要独裁”，这才是真正意义上的民主集中制。
运营管控系统侧重于实时监控，从人治走向法制，这是顶层设计的终极目标。不能过度依赖个人的能力和责任心，必须用严密的体系、标准化的流程、统一的工具进行管控。要知道，公司规模越大，越需要用制度管人，靠体系做事，避免随心所欲。而运营管控的奥妙之处就是把管控融于服务当中，用服务来实现管控，把生硬的、令人反感的管控隐藏在优质的服务当中。我认为这是很多大型企业管理升级的核心内容。一旦大家明白了这个道理，集团公司各个职能的管理人员就会调整心态，逐步树立服务意识，对下属企业提供优质的服务，甚至成为内部咨询师，把挂在嘴边上的“转变职能”真正落地。大家所熟悉的预算管理、产品创新体系（IPD)、生产管理、供应链管理等都属于运营管控体系。有了这些系统，企业就可以在“人、机、料、法、环”等几个方面实现全面管理，从而提高运营质量，强化运营管控。
科学化分解
再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要“临门一脚”，就是执行力。那么执行力从何而来？凭什么员工愿意尽心尽力地去做，员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业常常忽视的问题，以为任务布置下去了就完事了，其实不然。要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。很多老板在布置工作后都会问部下有没有听懂，大家的回答往往是“听懂了”，这是给老板面子，其实很多人都没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式的管理激发员工的主动性。
我在中国惠普的最后一项工作，就是负责惠普公司与康柏公司的合并事宜。从惠普向全世界正式宣布两家公司合并那一刻开始，从上到下成立了“兼并与整合办公室”，我负责中国内地和香港地区的兼并整合事宜。大家可以想象，一家十几万人的公司，要整合在一起，那是多么海量的任务，而要在一年内圆满完成，更是非常大的挑战。为了把每一项工作落实到位，我带着兼并与整合团队到亚太区领任务，首先是把整个兼并整合分成16大类，由每一大类的负责人介绍工作任务和要求，包括产品整合、办公室整合、团队整合等各个方面，然后把每一大类分成若干项重要任务（一般是10条左右），最后再把每一条任务分成若干项具体的“动作”（一般是8条左右）。这样一来，看起来无从下手的海量任务就变成了一个个可以布置下去、可以考评、可以监控的“动作”，一共1200多项，形成了一份完整的项目分解报告CIPOR（Country Integration Plan of Record）。
有了CIPOR，我的主要工作就是每周检查各项“动作”是否完成，并向亚太总部的兼并与整合办公室进行汇报，谁没有按时、按质、按量完成“动作”，都会被拿出来“晒晒”，让全公司人都知道，是谁拖了后腿。记得当时我们采用“红绿灯”制度，凡是圆满完成的“动作”都用绿色来表示，凡是差了一点点，但是可以补救的“动作”都用黄色来表示，凡是项目停滞不前，卡在那里没有进展的“动作”就用红色表示。这些用“红绿灯”表示的报告让各级领导一目了然，一旦出现红色的“动作”，不用我们兼并与整合办公室过问，当事人上司的上司就会马上询问部下，为什么出现红色。因为谁也不想成为影响兼并与整合进程的人。
把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标
有人说2011年是中国企业转型的元年，因为大家开始关注转型、谈论转型，可是真正意义的转型将会发生在未来5～10年，因为前两年是预热，大家需要把很多问题想清楚、看明白，然后才能发力。可以说，过去30年成功的企业主要是抓住了机遇，而未来30年成功的企业肯定要靠实力。企业的实力体现在什么方面呢？看你是否拥有这四个权力：主动权，主导权，话语权，定价权。所以企业的转型要围绕着这四个权力去做文章，通过转型来提高企业的竞争力。
那么企业转型升级的最终目标是什么？我想只有一个，那就是打造智慧型企业，让企业变得越来越智慧。
智慧型企业具有哪些特征呢？我们不妨从以下几个方面来分析。
远见卓识
智慧型企业一定是站得高看得远，具备前瞻性的预判能力，可以走在时代的前列，在别人还没有动作之前先知先觉、抢占先机的企业。它是站在未来的立场上看机会、看问题，不是一味地迎合市场，而是主动去引导市场，这就从根本上转变了经营模式，从小聪明转向大智慧。企业不会占小便宜，也不会投机取巧，一旦看清了未来，就有充足的时间去排兵布阵，抢占制高点，赢得主动权。
深刻洞察
智慧型企业一定有一个完善的市场情报系统，能对外部环境的变化有敏锐的感知，对产业发展趋势、未来竞争格局、市场演变态势以及客户需求变化有深刻的理解。企业有了竞争情报系统，最高决策层在做决策的时候就有充分的依据，有量化的数据，可以做到精密制导，把握未来的商机，摆脱抄袭和模仿的窘境，实现厚利经营。
基础牢固
智慧型企业具有“十年磨一剑”的心态，能够静下心来从长计议，愿意花时间、精力去打基础。智慧型企业的增长方式已经从追求数量转变为追求质量，在“强”的基础上追求“大”，在营造竞争优势上做文章。这样才能钻得深，扎得牢。所以智慧型企业不会看重“短、平、快”的项目，而是追求可持续发展，不管做什么，都有耐心、有恒心，执着地追求长远目标。
