世界上没有两片相同的树叶，更没有两个完全相同的人。所以，管理员工的过程中要注意区别对待不同的人，根据不同员工的能力、经验、技能，采取不同的有效管理方式。用规章、制度、纪律等控制员工的行为，使他们逐渐积累工作经验，提高业务能力。
1.区分各类可用之才
通用电器前CEO杰克韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”差别在企业管理中的地位极为重要，差别概念是区分员工人才优劣和业绩高低的基础概念。然而准确地界定其概念，实现对人才公允的区分是最难做到的。
一直以来，韦尔奇都试着使用各种各样的曲线和图表来区分各种人才，还曾试着使用“360度评估”，把同级和下属人才的意见都考虑进来。后来，韦尔奇又发现了一种方法，他将其称为“活力曲线”。每年，韦尔奇都要强迫每个分公司的领导对他们所领导的团队进行区分。必须区分出：他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些是属于中间型的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们所管理的分公司有20个人，那么就得清晰的显示出，20%最好的4个和10%最差的2个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。通常表现最差的人就必须走人。
韦尔奇把人才分为A、B、C三类：
A类人才：激情满怀、勇于承担、思想开阔、富于远见。A类人才不单自身充满活力，还有能力带动周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。韦尔奇强调激情至关重要，正是这种激情将A类人才和B类人才区别开来。
B类人才：是公司的主体，GE公司投入了大量的精力来提高B类人才的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，而经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类人才：是指那些不能胜任自己工作的人，公司要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类人才的动态方法，它需要奖励制度来支持：A类人才得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类人才，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。对于C类，则没有任何奖励。每次评比之后，公司都给予A类人才大量的股票期权，B类人才中的6O%到70%也会得到股票期权。GE公司每一次的加薪、分发股票期权或者提升职衔，活力曲线都是基本的依据，每个人所得的奖励都可以通过这条曲线上的位置来显示。
韦尔奇认为，管理者一定要热爱、关心A类人才，尽量不要失去他们，否则就是一种罪过。拥有A类人才是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里面确有价值的人才也没什么困难，而决定底部的10%却要艰难得多，没有哪个领导者愿意做这种痛苦的决定。
有些人认为，把底部的10%清除出去是残酷野蛮的行径。但韦尔奇认为，事情并非如此，并且恰恰相反：让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，那才是真正的野蛮行径或者是“假慈悲”。韦尔奇解释，如果在前面对这个人什么也不说，让人家觉得没大问题，直到最后不得不说了，才告诉他，你走吧，这地方不适合你。但那个时候，公司已经延误了他原本应有的工作选择时机，而他必须供养孩子、支付大额的住房按揭贷款等生活负担却接踵而至，这才是真正的残酷。
解难高招：管理者的管理人才的艺术就在于发掘员工的长处，并把他放在合适的位置上，做到人尽其才。一个企业的人才质量取决于规模，更取决于结构体系，领导者将什么样的人安排在什么岗位上，会直接影响工作的结果。
2.只有知人方能善任
人与人之间，有个性、特长、心理素质、工作经验等的不同，所擅长工作及能力等也存在差异。因此，作为领导者，对下属进行分派工作时也应该考虑这些因素。但也要看到，人的能力和经验都是可塑的，领导在分派工作时还要渗透培养意识，把有才能的人用在相应的岗位上。
领导必须知人善任，根据不同的岗位需要而使用各类不同的人才，以使人尽其才，各尽所能。这样的部门才能形成稳定的人才结构，其所领导的事业才能持续而高效的向前推进。那么，如何才能实现人尽其才呢？首先要明确绝对地适合当然是不可能的。因此，应当允许员工在相应的岗位上不断地协调适应，自主提升，通过实践锻炼发挥自己的才能，从而各得其所。况且，岗位是随着客观情况不断发展变化的，不同时期、不同任务，岗位的职责也不是一成不变的，人的才能也在不断发展变化中。领导只有动态地实行能量（级）对应，才能创造最佳的管理效能。
1.对于年轻人应大胆放手使用
对于刚刚从大学毕业步入社会的年轻人，应大胆地放手让他们去开展工作，并把具有一定难度的工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。在工作过程中出现一些问题是很自然的，作为领导千万不要一味责怪，那会大大挫伤他们的工作积极性和自信心。应大胆放手使用年轻人，让他们在实践中不断得到锻炼，不断成熟。
2.有经验者应安排一些难度大的工作
有一定工作经验的下属，对轻易能完成的或是以前反复做的工作已没有太大兴趣，这时应该把难度稍大于其现有能力的工作交给他们，最好只提供任务，而不涉及方法和细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成任务，而一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。
3.有抱负的下属能帮领导成就大事
所谓有抱负，也就是目光相当长远，而不是目光短浅只顾眼前利益。如果领导本身是目光远大的人，对自己的企业发展有明确的定位，并且需要助手，那么与有抱负的人合作是最佳选择。一个能共谋大事的合作者往往可以在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能充分利用这样的下属，对事业的发展无疑是如虎添翼。
4.勤于思考的下属可以交付重任
勤于思考的下属往往思维比较缜密，能思考到可能发生的各种情况和结果；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以，领导者大可放心地把一些重任交给他们。
5.不要交付重任于气量狭小的下属
嫉妒是人的一种正常心理表现。有时嫉妒可以直接转化为前进的动力，所以有时候嫉妒也不一定是消极的。但是如果嫉妒心太强了，就极易产生怨恨，总觉得他人是自己前进的最大障碍，甚至会做出一些过激的行为。这样的员工容易把事情搞砸，所以领导者不可交予重要的任务。
6.不可重用偏激的下属
思想如果过于偏激，就不会成就大事。过激的人往往缺乏理智，容易冲动。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走到另一个极端，这样永远也达不到最佳状态，当然也不可能成就大事。
7.不要信任轻易许诺而不动脑筋的下属
没有十足的把握，一般人对任何事情成功与否不可能轻易断定或许诺，因为事情的发展往往不以人的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能发生，所以一个负责任的人不会轻易断定或许诺。遇事轻易许诺而不善于动脑筋的下属往往最初表现得很自信，到头来却不能完成任务。而且这种人还常常为自己轻易打下的“保票”找出各种理由来推诿，这样的下属千万不可重用。
总而言之，在一个团队中，领导是领军人物，要具有较强的亲和力和大局观，要能通盘考虑驾驭全局。在用人方面，也务必从工作需要的角度出发，体现科学性、实用性、前瞻性。俗话说，“合奏先抓单管乐”，培养每位下属成为本行的“专门家”，即便个别人属“南郭先生”，也会受到“熏陶”，在优胜劣汰中顿悟，由外行磨炼成内行。只有人才济济，“后院”安定，企业才能得到长足的发展。
解难高招：知人是用人的前提，知才是选才的基础。面对众多员工，如何调配选用，首先要求管理者了解众员工的特点、长处和缺陷，只有了解才能安排在最适合的岗位，也才能发挥员工最大的作用。
3.恰当利用性格差别
性格驱使行为，性格决定命运。一个人的行为方式、办事能力、工作效果乃至事业的成败，在很大程度上都与性格有关。性格一部分来自于先天的遗传，一部分则是由后天积淀而成。
领导者在管人用人的过程中，如果能用心摸清下属们各不相同的性格，再根据他们各自不同的性格采取相应的管理策略，则不失为一种高明的管理技巧。有关学者根据对人类性格的概括分类，归纳出12种既具典型性特点又有普遍性意义的性格类型，可供管理者在管人用人的过程中作为参考。
1.雄悍之人
这种人有勇力，但又表现暴躁，属于性情中人。他们笃信“天下是强者的”逻辑，恃强鲁莽，为人很讲义气，肯为朋友两肋插刀。这种人的优点是为人处事单纯，不善于动心计，不怕吃亏，敢作敢当。对自己崇拜服气的人言听计从，忠诚不二。缺点是服人不服势，由着性子做事，不在乎冒险拼命，只要是朋友，或于己有恩者，有求必应，不细究事情的对错轻重。因其鲁莽，往往会招来意想不到的后果或麻烦。
随着现代社会文明化的进程，理智的成分在这种人的性格中有所增强，在企业中他们可以演变成敢打硬拼的开拓型人才。由于社会提供给个人创业环境的复杂，其性格中的莽撞成分逐渐收敛，个人意识明显增强。
2.强毅之人
这种人性情硬朗，志向坚定，办事果决，敢于冒险。善于在压力挑战下拼搏工作。阻力越大，个人的能力和智慧发挥得越充分。缺点是自恃于个人能力，过于自信，轻易冒进；有野心权欲，好大喜功而缺乏忍让精神。
在企业中，这种人有独当一面的才能，善于想方设法克服困难完成使命，是领导者难得的将才。但要注意把握他们的思想动向，引导他们调整好工作情绪。
3.宏阔之人
这种人交友广泛，待人热情，出手大方，处世周到，能博得人们的好感和信任。他们善于揣摸他人的心思并投其所好，长于与各界人士打交道。
在企业中，这种人适合做对外业务和公关工作，他们长于打通市场和外交环节。但因其交往面杂、重义气，而时常忽略原则性，往往受朋友牵连做错事。
4.好动之人
这种人性格开朗外向，有一定的特长，志向远大，富于进取精神，做事争强好胜，工作有冲劲和灵感，成功欲望强烈。缺点是求功心切又偏于自信，易因冲动冒进而自取尴尬。
在企业中，领导者宜引导其在执着前进中不忘冷静思辨，方能成大器。而求功不成时又易于对身边的强手生妒忌之心，因此须加强自身修养，防止心理偏失而导致畸形。
5.柔顺之人
这种人性情温顺柔和，有忍让精神和宽容之德。他们惯于亲切和蔼待人，给人面子而不摆架子；处事平和稳重，能够照顾大局。缺点是，这种人往往因逆来顺受、随波逐流而失掉主见，也易因优柔寡断而失掉成事良机，还易因与人为善而丧失原则，包容袒护不轨行为。他们有时连正确的意见都不能坚持，对上级更是惟命是从。
在企业中，领导者应当引导他们培养自己善而有则、柔中有刚的意识，在大事上不离原则、不迷方向，以仁为主又不失策略机变。这样，他们就可以团结众多的人才共成大事，正如曾国藩所说的“谦卑含容是贵相”。
6.固执之人
这种人立场坚定，敢于直言，并有一定的才智，值得信赖。他们注重行为端正，为人又比较正统，在思想观念和生活习惯上均不追求潮流时尚，有保守的倾向。
这种人比较认死理，不轻易改变自己认为正确的操守，不肯向强势低头，不擅长权变之术。在企业中，领导者如果对他们培养指挥得当，他们可以成为放心的内当家。
7.朴露之人
这种人胸怀坦荡，忠厚实在，不善机巧，有质朴无私的优点。但为人过于直白，心中藏不住事，有什么说什么，又有如竹筒倒豆子，该不该说的都说出去。让人觉着太欠城府，甚至可能被当傻瓜看。与这种人合作，尽可以放心。但其办事往往草率，有时又一味蛮干，不计后果。
在企业中，对待这种人，领导者须在充分肯定其善良品质的基础上，指导其学会沉稳，增加耐心，周密准确的完成组织任务。
8.拘谨之人
这种人办事精细，表现谨慎而谦虚，但疑心重顾虑多，害怕承担责任，往往多谋少成。在力所能及的范围内，他们可以驾轻就熟，圆满完成任务。一旦局面复杂混乱，他们就很难作出果断正确的抉择。
这种人生活比较有规律，他们习惯于墨守成规，喜欢安静平稳的节奏，而无意于在严酷的竞争中打拼建树，在企业他们适合在办公室、后勤单位等突变性少的环境里按部就班的工作。
9.沉静之人
这种人性格文静，办事细致入微又不做声响，有锲而不舍的钻研精神，可以成为某个领域的专家和能手。他们的缺点是平素过于沉静而显得行动不够敏捷，遇事三思后行而抓不住擦肩而过的机遇。他们在有限的兴趣之外，不大关心周边的事物。
这种人尽管平素不大爱讲话，但看问题有一定的深度，只因为不愿讲出来而影响了积极性的发挥。在企业中，领导者应注意征求他们的意见。
10.辩博之人
这种人勤于独立思考，所知甚博，脑子转得快，善于出谋划策。但博则欠精，缺乏专一性，就很难在某一方面作出惊人的成就。这种人不甘于沿袭他人的老路，喜欢标新立异。其口才和辩才一般都不错，交谈演讲时善于旁征博引，让听者为之动容。
在企业中，这种人适合做宣传工作，还可以向百科全书式的人物目标深造。他们为人比较豁达，在组织中也能得到上下的认同尊敬。领导者也可以委派他们担任适当的管理职务。
11.清正之人
这种人清廉端正，洁身自爱，不取无义之财，富于同情心和正义感。即便为官也求两袖清风，绝不阿谀奉承。由于他们的原则性极强，善恶界限分明，有可能导致行为的拘谨保守，也容易因耿直而遭奸人嫉恨陷害，难以在政治上取得卓越成就。
因此，领导者可安排他们在专业学术探索、科技实验研究等领域工作，充分发挥其内质的潜能。
12.韬谲之人
这种人机智多谋又深藏不露。他们内心城府很深，对外界政事反应也快，更敏感于权变之事。这种人善于察言观色、见风使舵，且诡智多变。若立场不坚定，易成为大奸之人；若忠正有余，又可能成为领导旗下的奇才。
