要想使培养员工的责任心，企业首先应该明确确定员工的责任、权力和利益，给予员工个人理想得以施展的舞台。逐渐形成良好的竞争氛围，让每个人都能够在岗位上各尽其才并且有所发展，使大家充分认识到只有努力工作、对工作和企业高度负责才能得到很好的提升和发展。
1.激发新员工的归属感
企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。这需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。
（1）告诉新员工真实信息
告诉新员工有关工作的真实信息，以真诚的态度来欢迎他们，这样更容易让心员工的心态得到平衡，为激发其对企业的归属感打下良好心理基础。
有些企业急需招聘到优秀员工，往往为新员工提供与实际情况不完全相符的职位描述和相关信息，使得新员工入职后对企业的信誉产生怀疑，进而影响他们对企业文化的认同。
新员工刚到一个陌生的环境，总会有所顾虑：待遇与承诺能否相符，会不会得到领导的重视，升迁机制对自己是否有利，等等。这就需要公司首先与新成员就其关心的问题进行有效的沟通，并把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制等如实告诉他们，让他们在迅速、客观地了解企业的同时，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。
不仅如此，企业还可通过帮助新员工制订职业发展计划，使其树立对职业发展的信心，找到合适的职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而避免与现实冲突。这样一来，会使新员工对企业的归属感得到加强。
（2）鼓励新员工说出心里话
在进入企业的几天里，即使新员工已经能以平和的心态面对企业和新工作，也不代表他们对眼前的现状就是满意和欣然接受。这时候，应当鼓励他们在了解企业以后，勇敢地说出自己的真实想法，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决，从而为激发新员工的归属感创造条件。
有时，新员工提出的一些建议和意见往往会使企业收到意想不到的效果，甚至一些可以应用的新方法、新经验会给企业带来新的活力，并可贯穿到企业的内部培训课程中。新方法的使用会让新员工有成功的经历，有助于他们树立工作信心，并对企业产生认同感，同时也让其他同事对新员工的工作能力更有信心。
但很多企业在这方面做得不够，新进大学生来到企业后，对所受到的待遇与招聘时承诺不太相符产生不满时，就试着与企业沟通，并希望得到改善。这种不满情绪不过是员工刚到时的反应，原本并不算什么大事，但是有的企业却没能及时消除他们的不满，反而造成其情绪激化，导致企业辛苦招来的人才入职没几天就走掉了，这无疑导致了招聘重置成本的增加和管理成本的浪费。
（3）培养新员工的归属感
新员工进入企业后，就必须全身心地融入其中，在理解企业文化的同时，尽力寻找自己的团队归属感，从心理上把企业当做自己的“家”，并最终以此产生主人翁意识。此时的企业也必须处理好公司的内部管理事宜，为新人创造一种“家”的氛围，使新人潜移默化之中与公司、与同事建立起微妙的情感链——归属感。西门子公司开发的“新员工融入计划”就是一个能够很好地培养新员工归属感的典型。
西门子从新员工的心理出发，设身处地考虑新员工进入一个陌生环境的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为他们创造轻松的第一天、温馨的第一天、难忘的第一天。进入西门子之前，人事部会通知公司前台每一名新员工报到的时间，及时安排在职员工到前台迎接新员工。新员工被带到各自部门时，办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着漂亮的鲜花欢迎新主人的到来，同时还有一张欢迎卡，上面详细说明入职第一天的日程安排。周到、人性化措施马上就会给新员工以家的感觉，让他们感受到西门子的细致、人性管理的风格，也会让新员工明白应该如何对待其他同事。接下来，西门子会为新员工安排一名老员工做导向，引导新员工适应公司环境，带领他们签订劳动合同，为其提供一些诸如员工手册、公司内部管理制度等资料指导他们登录公司内部网站查阅了解更多信息。试用期内，西门子会为新员工介绍公司的组织机构、企业文化及其工作内容等，组织新员工参加新员工研讨会，帮助新员工明白在未来的几个月时间内能够学到什么、理解什么以及做到什么，帮助新员工建立内部工作网络等。
公司所做的一切无疑会使新员工感受到强烈的归属感，并在接下来的工作中自然产生为企业效力的主人翁意识。
解难高招：一般来说，员工对公司没有太多归属感的主要原因就是对领导者的工作不满。因此，要想让员工更有归属感，管理者首先要找到导致员工归属感低的症结所在。比如基层员工对高层管理人员没有足够信心，领导者可以找办法来证明自身的价值所在。
2.用企业价值观指引员工前进
价值观是一个可塑性很强的事物，人在不同时期有不同的价值观，人的行为受价值观的支配。企业管理中，领导者应当积极发掘价值观的巨大潜能，以激励员工快乐努力地工作。企业员工来自四面八方，是有着不同的价值观的众多个体的组合。要使员工发奋工作，领导者就必须塑造群体的价值观念，也就是企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在和发展。
美国管理学家彼德斯和沃特曼指出：“我们研究发现所有优秀公司都很清楚他们主张什么，他们所要建立和形成的实际上是一种企业价值标准。如果一个企业缺乏明确的价值准则，或价值观念不准确，我们很怀疑它是否能获得经营的成功。”
美国联邦快递公司在短短30多年间从零开始发展为拥有100亿美元资产，占据巨大市场份额的行业领袖，其成功的很大原因就在于它倡导“员工第一，客户第二”的价值观。“员工、服务、利润”是公司主席兼行政总监史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团队”是史密斯和他的高级主管共同强调的一句话。他们认为驾驭了员工的情感，就能立于不败之地。
任何人都无法想象联邦快递的员工们对公司的忠诚。如果你参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，即便你的脑子里合作信义精神已经十分淡漠，你也会被那里热情诚恳的员工所感动。
联邦快递的服务业动作系统不同于制造系统那样的人员集中，但他们的能力和严密性一点也不亚于制造业系统的输送带、机器和电脑。在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的推货车与员工，却没有丝毫的混乱。一面是密如织网的动作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工。联邦快递是如何使这二者取得平衡的呢？答案是员工至上。首先是员工，然后才有顾客。史密斯在善待员工方面花了很多功夫，他深信：“这种价值观能够使硬梆梆的商业活动变得温情脉脉。”一位主管说：“我们相信：如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”整天忙碌的工作很容易让人忘记这种价值观，但联邦快递主管们总不忘花时间来妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会换来他们全球一流的服务精神。”
因此，企业价值观的建设可以对员工产生深远而持久的激励作用，企业价值观的建设的关键点在于：
1.企业文化的建设，重在建设价值观
价值观是企业文化的核心。公司取得成功最重要的因素是必须拥有一整套健全的企业价值观，而且能够完整严格地落实和体现。海尔总裁张瑞敏曾经说过：“在企业内部管理中，最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化。”
2.企业价值观要有特色
美国通用公司的价值观有11条，其中最有特点的就是：倡导无边界和壁垒的管理风格，永远追求和采用那些最杰出最实用的好主意，而不计较它的来源。这就是一个优秀企业的价值追求与思考：如何让企业内部员工经过交流，让几十万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。通用公司内部执行这种“无边界行动”，与其他世界性大公司形成了明显的对照，因此在竞争中跑在前面。
“一流设备加一流服务员的微笑”是希尔顿酒店的价值观。希尔顿酒店的上司经常问员工：“企业今天对客人微笑了没有？如果酒店里只有一流的设备，而没有一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们在供应旅客全部最喜欢的东西吗？”希尔顿酒店的战略思考是“以微笑战胜竞争对手”。
3.随时修正企业价值观
企业要不断发展，企业的价值观也应不断的进行修正。价值观体系包括企业使命、核心理念、经营理念、管理理念、团队理念、哲学理念等。企业要不断地提升价值理念，先要广泛征求员工意见，对具体的内容进行选择、修改和补充，再由高层团队逐字逐句推敲，最终研究确定出属于自己企业的价值观。
企业价值观如何，也是衡量企业内聚力的尺度。没有共同价值观的企业无异于一盘散沙，没有正确价值观的企业就像大海中迷失方向的船只。企业价值观作为企业共同的规则体系和评判准则，决定着企业个体人员共同的行为取向和企业最终的走向。
解难高招：优秀的企业价值观里所包含着的价值理念是一种永恒的追求信念，可以赋予员工以神圣的使命感，鼓舞员工为崇高的信念而奋斗。
3.给员工提供成长空间
人人都需要有一个奔头、一个前途，员工也一样。管理者很多时候只顾着自己的前途和企业的未来，很少会记得自己员工的未来和希望其实是把握在自己手里的。
但是，只要稍稍进行一下换位思考，就很容易想到这一点。下属们还是普通员工，职位不高，薪资也不高，安全感同样缺乏，因为外面还有很多人随时可以进来取代他们，如果管理者不为他们规划一条路，确定一个努力方向，他们怎么可能安心工作呢？那种朝不保夕的危机感或者漫无目标的空虚感就可以让他们坐立难安，怎么能安下心来工作呢。明白了这个道理，就可以理解许三多在新兵训练时违反了保密条令后，为什么一反平时木讷的性格，鼓起勇气去找史今，也可以理解史今的一句“我保证你能摸到枪”对许三多起到的巨大鼓舞作用。
给自己的员工一个前途，意思是说：管理者作为公司的骨干，首先要支撑起公司，让公司有发展前途，这样才能让下属不用担心随时可能被裁掉；其次就是管理者作为下属的职业导师，要注意帮助下属成长，让他们具备为自己挣前途的本事。两层意思中，第一层不言而喻，管理者本身也是公司的员工，也需要为自己的前途努力，最好的方法必然是让公司有前途。关键是第二层，这正是考验管理者管理能力的地方。
从第二层意思上讲，给下属前途，最好的方法莫过于帮助下属制定职业规划。不要以为这是个华而不实的形式，一份好的职业规划甚至可以起到定心丸的作用。不但有利于企业人员稳定，还有利于企业效益增长，而且两个作用还能相互促进。即使一个人有了一份稳定工作，他仍然重视机会，因为机会就代表着提高。培训、加薪、升职，甚至一件很有挑战性的工作，都会被员工看成是机会，也都会挑起他们跃跃欲试的激情。
为下属争取机会、策划前途，其实也是留住下属的方式，是因为这正符合了用感情稳心的理念。管理者这么做，是很能收买人心的，因为这种做法体现的是管理者为下属着想的心思。当下属知道那个平时老是冷着一张脸的上司竟然如此帮助他的时候，怎么可能不感激管理者呢？再有一点，对管理者本身而言，帮助下属争取机会也是一件好事。一次一次的学习机会能让下属更快地成熟，下属和管理者一起进步带来的结果就是双方都升职，管理者可能被调到更高的位置，而下属也能得到提拔。
为下属争取他能得到的机会，管理者在实际工作当中要怎么做呢？当然不能直接对下属说“这个机会是我给你争取来的，你应该好好感谢我”。这种直接讨人情的做法，不仅不能让下属感激你，反而容易让下属生厌，聪明的做法是在做的过程中让下属意识到这一点。管理者可以通过下面4个步骤来达到为下属争取机会的目的：
（1）把新工作交给下属
培育下属的最佳方法是通过工作来进行。与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交代新的工作。下属可以通过参与未做过的工作，增加新的经验、助长自信。
交给下属他们未曾实践过的工作，首先需要设法让他们树立真心实意、全力以赴去做好的思想。如果下属产生“这是领导指派的，不干不行”的消极心理，就很容易导致失败，掌握新技能更无从谈起了。
在下属认真从事未曾实践的工作时，管理者应仔细观察进展过程，并给予必要的指导。在工作过程中，下属一定会遇到许多困难和障碍，当他本人无力克服，也无人给予支持时，势必导致失败，从而会失去信心，进而得出“没做过的工作做不好”的消极教训。这将直接影响下属提高能力的兴趣和信心。管理者的教诲和指导，确实是培育方法之一。但是如果下属本身能够以自己的头脑思考、下决定、采取行动，则更具培育效果。“你一定能完成这项工作，利用自己的创意尝试一下！”“多留意平时教你的东西固然不错，但你也可以用自己的想法做做看！”
如果下属设法克服困难并获得了成功，管理者要及时给予表扬和嘉奖，让下属产生“我也能取得成功”的信心，以后即使管理者不交给未曾实践的工作，他们也会主动要求去做。
当管理者向下属提出未曾实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为“我恐怕做不到”而畏缩不前的人还是很多的。对此类员工，管理者要及时进行鼓励。如果任由那些畏缩不前的下属长此以往，他们是不会有希望长进的。对此，管理者必须及时地说服引导。
（2）容忍下属的失败
每位管理者都必然了解失败是不可避免的这个事实，而且人必须经过失败的考验才可能成长。因此，管理者一定不要对下属抱有“失败是不可原谅”的短视想法，而要能容忍他们的失败。
