面对下属与主管之间出现的矛盾，领导首先应该仔细弄清楚矛盾的性质。只要矛盾之中没有突出的原则性问题，领导就没有必要站出来做谁是谁非的裁判。一般情况下，领导应尽可能地维护支持直接下属的工作。因为领导不可能有充足的精力调查直接下属整个部门的全部情况，而只能明确要求下属把整个部门管好，并相信其能力和觉悟。如果直接下属真的像个别下属说的那样，做主管不称职，那与他发生矛盾的就不应是一个下属，而应是一些下属，矛盾的焦点也带有一定的一致性和普遍性，那就真的需要下一番功夫进行专题解决。解决的结果不仅仅是明断谁对谁错，而且要拿出严肃的带有一定行政权威的处理意见，并公布于众，而且问题突出的一方要受到一定的惩处。一般情况下，领导不要鼓励下属的下属来打小报告，对爱打小报告者要持不欢迎态度，以支持直接下属的正常工作。
周一上午，下属小李敲开了吴总的房门，说是有事情需要和领导单独谈。吴总想小李肯定是遇到了什么麻烦，就示意他说下去，并做好了倾听的准备。小李就从头至尾地谈起了他与主管赵主任之间的冲突。小李说赵主任欺人太甚，不惜踩别人的脊背向上爬。尤其是为了使他难堪，赵主任有意把持控制一些重要信息，而他正需要这些信息来充实业务报告。赵主任还利用别人做的工作为自己沽名钓誉。小李说这番话时，吴总没有插话，表情很严肃。小李最后说：“您必须对赵主任的行为采取措施，而且必须尽快行动，否则会有好戏看的。”吴总听出这是对自己的警告，他明白自己遇到了一个棘手的事情：两位员工之间发生了冲突。他也明白这个问题处理起来需要格外审慎，处理的结果必须让双方都满意，否则矛盾还有可能进一步激化。吴总想到这儿就对小李说：“你放心，这个问题我一定会处理好的，你先回去工作吧。”小李走后，吴总又仔细回味了他所反映的具体问题，感觉到问题不至于像小李说的那么严重，这些问题如果换个角度去理解或许并不值得大惊小怪。
案例中的吴总作为组织的主要领导一定得注意，绝不可以鼓励下属背后打小报告，否则会导致这种不良的风气在整个企业里蔓延。即使小报告可以使领导获得一些信息，但是与它给组织带来的负面影响比起来，这些信息的获得又是得不偿失的。领导应该想办法在部门里创造一种氛围，鼓励下属勇于自我承认缺点，相互坦诚沟通，而不能依靠“打小报告”解决问题。作为一个组织，应该有正常的信息反馈机制和通道，领导不应当把下属告状作为合理的信息来源。如果下属之间出现了矛盾，都采用打小报告的方式来告知管理者，本身就不是一个健康的组织文化氛围。
领导者如果发现有人恶意制造矛盾，一定要坚决制止。俗话说：“不怕没好事，就怕没好人。”故意制造事端的人，往往就是想通过把水搅混，从中达到不可告人的目的。当然，下属如果确实反映到原则性的重大问题，也应予以重视。但要经过充分调查核实，不能轻易下结论。而且，也要注意工作方法，不能因此给下属“打小报告有理”的错误导向。
解难高招：俗话说，“谁人背后不说人，谁人背后无人说”。打小报告就是怀着不正当的目的，背地里向领导反应情况或说别人坏话。工作中的“小报告”都是打给领导者听的，针对这类有碍公司内部团结的行为，明智的管理者一定要实事求是，切不可偏听偏信，只要领导者明辨是非，小报告也起不到多大作用。
11.谣言要处理更要利用
“你听说了吗？公司好像很快就会搬到租金便宜的郊区去，可能业绩不好的部门都要被裁掉了！”“有人看到她和上司一起坐车回家了。”
类似的话，在公司里大家肯定没少听。这些闲言碎语传播速度快，版本多，唯一可以肯定的就是，没有人知道真相到底是什么。面对公司里的谣言和散播谣言的员工，如果不加以管理，就会影响所有员工的工作。作为管理者，要想打破这个怪圈，就必须认真对待。对于无聊的谣言，最好不要采取听之任之的态度。应该明察暗访，对这些谣言追究来源证实真伪，然后处理实际问题。要确定这是第一手材料还是经过了多少转述后的。谣言流传的时间越长，经过的渠道越多，就越有走形的可能，不能随便接受此类消息，领导者要看清楚表面背后的实际动机。当然，管理者也不能听风就是雨，要保持头脑冷静才可以明智判断。
面对各种谣言，管理者首先要对“谣言”进行分析：在这些谣言里，有多少是真实的？有多少是夸大的？又有多少是完全无中生有的？当然，作为管理者，也有很多方式可以减少谣言的产生：
1.表述事情时清晰无歧义。要知道，虽然领导给下属传达的信息是确定的，但是如果表述不清晰，使用一些似是而非、语意不详的语句，就很有可能引起下属的误解和不必要的谣言，让一些别有用心者钻空子。所以，管理者一定不能为了“生动”、“有说服力”而忘记准确无误的语言表达。
2.公布确定的信息。管理者要保证所公布的信息是准确无误的，不要在任何表述中加入个人的想象、推测和评论，确保所说的事情都是客观事实。
3.澄清无中生有的谣言。俗话说，“谣言止于公开”。通过管理者公开信息，可以引导舆论，防止谣传和猜疑，否则下属就很容易陷入更多的猜测中，从而影响到整个公司的安定团结。
一个优秀的管理者不仅要能很好地处理公司内部的谣言，有时也要善于巧妙利用谣言。
一位主管正在准备和业务总监会谈的资料，是业务总监要求加班草拟的新的业务计划。这位主管把第一份草案交给秘书时，秘书告诉他可能会白忙一场——因为业务总监即将被解扉。至于消息的来源，秘书说是“听来的”。主管马上请示自己的上司，但上司并未听到此消息。然而没过多久，业务总监就真的自行“请辞”了。还有一次，主管的秘书告诉他，他将获提升。主管正半信半疑之际，上司前来通告这项消息，但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。
诸如此类的经历恐怕每一位身居职场之人都有深刻的体会。这位主管在体会了许多次“谣言”的厉害之后，逐渐发现了其中的窍门：谣言其实是可以利用的。其后，这位主管一旦获悉办公室的秘密，就会思考如何妥善加以利用。比如，在业务上作出重大决定或发生变革时，他会故意泄露消息，以求从谣传中迅速获知下属的反应。如果下属大多表示赞同，他便依计行事；如果下属反应不佳，他则会重新考虑。慢慢地，主管发现，一些谣言有时是很宝贵的。
一次，秘书告诉他下次的经理报告会上，有一位经理将提出改组建议——把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，而此主管则是他所选择的牺牲者之一。由于预先得到了消息，这位主管立即拟订应对策略，也提出“组织扩张”计划——把该经理负责的部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下，他就再也没有机会提出把别的部门吞并的事了。稍后，这位主管请他的秘书放出风声，如果该经理的提议不涉及自己的部门，自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明，但透过“谣言”这个渠道传回了“和平共处”这个讯号。
沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是通过有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是由人与人的交流言语组成的。后者往往有比前者更高的效率。许多管理者就是因为不知如何巧妙运用“第二信道”带来的消息，以致为自己的管理和发展造成了很多困扰。当然，管理者也能透过谣传来散布消息。例如，可以放风声说某人即将辞职，这个人或许真的会这样做。谣传某项例行工作将有所改变，然后听取一般下属的反应。在公司当局正式宣布好消息之前先行散布，将使你获得双重效果。首先，好消息的谣言可以提高士气，其次，在正式宣布好消息时，可以再度大幅振奋士气。
很多办公室谣言或办公室中非正式沟通渠道是灵活而正当的，在道德上是中性的，无所谓好与坏；好坏只取决于领导者何时如何妥善选择运用，以符合自己和组织的利益。所以，对于谣言，明智地加以运用是极其重要的。当然，管理者必须坚持的一条是，对恶意造谣者坚决辞退，不要让他们成为害群之马。
解难高招：从理论上说，彻底根治谣言的传播是不可能，但如何把谣言的负面危害降到最小，就要看管理者如何对待组织内部的谣传。而且，聪明的管理者还要懂得利用谣言，将其危害扭转为有利。
