汪海下令，限安全科两日内将其占用的整层楼腾空，搬到指定的三间房子里。他知道这道命令必然会招致安全科的强力抵制。
汪海下令之后，安全科的诸位特权者连夜开会，他们决定“集体上诉”，到上级部门去告汪海的状。第二天中午，他们仍然占住楼层，不肯搬迁，与汪海显出对峙状态。
江海知道这个小圈子的实力，也想到自己这样做会得罪某些上级领导，但他为了企业的利益，为了维护自身命令的有效性，没有退却。
江海马上召集党组会议研究决定，如果安全科再不搬迁，就罢免其领导。这一招终于奏效，在安全科长的罢免令即将宣布前，安全科开始搬迁了。
来自安全科的阻力被汪海一步步地彻底破除了，其他科在汪海改革之剑的寒光下，自然不敢再有任何抵制行为，都规规矩矩地执行汪海的命令。汪海实行机构改革的速度不断加快，为企业的生产创造了良好的条件。
管理者在砸烂小圈子、清除组织内部帮派势力时，必然会遇到来自外部和组织内部的抵制和压力。关键时期，管理者决不能手软，对于危害企业的现象，要坚决地一打到底，不给其留有生存的余地，否则将给企业和管理者埋下无穷的隐患。
解难高招：小圈子之于组织就好比肿瘤之于人体，一旦其恶性膨胀，就有吞噬整个机体，直接危害人生命的危险。所以，管理者绝不可以丧失警惕，容忍和忽视小圈子的存在和扩张。
5.上下级关系不好处
在公司内部，上下级关系常是微妙复杂的，管理者一定要谨慎处理好这些关系，这对于公司的健康发展是极其重要的。上下级之间的关系，是建立在双向选择、双向支配基础之上的。在两者之间，存在以下几种复杂的情形：
⑴相互协作关系。上级的工作，需要得到下属的配合；下属的工作，也必需要得到上级的支持。
⑵相互支配关系。能力强的上级，可以影响和派生下属的行为方式；能力强的下属，也可以反作用于上级的行为方式，推着管理者阔步前行。
⑶相互竞争关系。上级的能力明显强于下属，下属一般会自然地听命服从；上级的能力平平，尤其在行业技术领域缺乏专长，不如下属，下属就有可能通过正常的竞争渠道或相应其他途径，设法取代上级。这样原有的上下级关系说不定哪天就会颠倒过来。
⑷相互选择关系。上级有权选择自己喜欢的下属，下属也有权选择自己信赖的上级。上级具有指派命令下属行动的权力，下属也有炒上司鱿鱼而另谋发展的自由。
⑸相互提防关系。地位的差距客观存在于上下级之间，无论关系多么亲密融洽，双方也都难免不同程度地存在戒心，相互提防。这种情况在很多时候都属于一种潜意识，只有在特定的条件下才会明显暴露出来。
不管任何领域、任何职类、任何层次的上下级之间，都存在着既对立又统一的辨证关系。上下级构成一个微妙复杂的共同体，他们相互之间保持着某种暂时的平衡状态。而在一定因素的演变制约下，旧有的平衡被打碎，新的平衡又建立起来。这种关系的运动发展，循环往复，以至无穷的动态变化过程，就是一切上下级之间关系的特点及其运动规律。
在整个管理过程中，下属和他的管理人一样，具有独立的人格、意志、个性和思想。他既能够采取积极的或消极的方式接受管理人对他的使用，也能够选择多种更具有自主性的反应方式，或主动应和，或被动应付，或承担，或摆脱，有时甚至将管理者取而代之。为此，管理者无论在使用怎样的用人方式，都必须清楚并尊重下属的“自主人”地位和双向选择的权利。
经过30多年改革开放的中国，企业中的上下级关系既有与世界接轨的倾向，又具有本国国情的特点。构建和谐社会与坚持科学发展观的指导思想，对于企业的文化建设产生了巨大的影响。人们可以清晰地看到历史的进程：
广大被使用对象的国家主人翁的地位越来越受到尊重，随着人才流动的制度化、合法化，他们已经逐步享有“选择”管理人的自由和权利。在日常管理活动中，下属促进上级工作发展的现象也随处可见。
人才不应当是一个被动的被管理人任意开发的资源，而应是一个能够主动协助管理人对自身进行开发的资源。管理人与被使用对象之间，不能只是进行机械的命令传递和信号传递，还需要进行各种复杂的知识传递、思想传递、感情传递和意志传递。
在这个复杂的传递过程中，管理人与被使用对象之间的等级界限已经日趋模糊，下属对管理人不再是惟命是从的工具，而是平等合作的伙伴、积极参与的助手、激烈竞争的对手。管理人不能单纯地依靠物质手段和行政手段来管理下属，而必须运用多种科学手段和艺术方法来充分开发下属的潜能，进一步发挥下属的积极性和创造性，从而可以较好地树立自己的威信和地位。
解难高招：管理是一门艺术，科学地采用适合于整个团体的方法进行管理，处理上下级关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得大家的支持与配合，打造一个协同作战的友好团队。
6.懂得“一碗水端平”
领导和下属之间是一种相互依赖、相互制约的关系，如果这种关系处于良好的状态中，上下级的需要基本都可以得到满足。
一般来说，上级需要下属对本职工作尽职尽责，圆满地、创造性地完成任务。而下属则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予肯定，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
美国著名的石油大王洛克菲勒在对待下属的问题上真可谓是做到了“一碗水端平”。
在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的有两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，他从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，或者给他一些特权。
在竞选中（竞选是洛克菲勒亲自安排的），他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。
其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。
洛克菲勒在他的回忆录中写到，他觉得亏待了弟弟，弟弟帮助他打下了江山，而却没能继任公司的总裁之位。
洛克菲勒这种不徇私情，平等对待下属的做法深受下属的尊敬。
对下属伤害最大的往往是，当下属工作取得成绩时受表扬的是领导；当领导工作发生失误时，挨批评的是下属，造成了下属心理上的失衡。
因此，领导要善于发现和研究哪些是下属关注的中心问题，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下属最迫切的需要，从而调动下属的积极性。
在处理领导者与下属的关系时，要一视同仁，同等对待，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。有的领导对工作能力强、做事得心应手的下属，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下属，亲密度不能持久，甚至冷眼相看，这样以来，相互之间的关系就会逐渐疏远。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，或者工作情况不太理想的下属，更需要经常交流感情，一方面可以促进他们努力提高自己，也可以防止造成不必要的误会和隔阂。
有一种倾向值得注意：有的领导把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾，错误地等同起来，对下属的一些不合理、甚至无理要求也一味迁就，这就走进了一个误区。尤其是在面对与下属之间的纷争时，更应该公平一点，千万不要偏向某一方。有失公正，就会在下属之间引起恶劣的反响。对以后的工作会带来种种困难，因此，在处理内部问题时，一定要“一碗水端平”。
解难高招：有些员工很会做事，又会处理人际关系，自然深得管理者欢心；但有些员工有点异类，行为出格，饱受争议，由此他们就常成为领导者排斥和打压的对象。但是，作为一名优秀的管理者，一定要一碗水端平，对待员工一视同仁，不可偏亲疏恶。
7.内耗易致“螃蟹效应”
俗话说，兄弟齐心，其利断金。老百姓都知道“家和万事兴”的道理，对于一个企业来说更是如此，企业内部的和睦，对于一个企业的维持以及发展壮大至关重要。所以—个优秀的企业管理者，应该学会处理企业内耗和不和睦现象。
西方人对“解决问题”十分重视，却不明白“解决问题往往引发更多问题”的道理。管理之所以越弄越复杂、越来越困难，便是不断解决问题所引起的后遗症日趋严重所致。
在鱼篓里放一只螃蟹，这只螃蟹很快就爬出去了，但如果放进一群螃蟹，就算不盖盖子，这群螃蟹也爬不出去，因为只要有一只往上爬，其他的螃蟹便会攀附在它身上，把它拉下来，这就是“螃蟹效应”。在一个团队里，如果成员之间像这些螃蟹一样，为各自利益而互相打压，这个团队永远也不可能前进。
“螃蟹效应”是可悲的，但“螃蟹效应”却在许多企业中存在，“螃蟹效应”严重时会形成一种恶性循环，并严重损害整个团队的利益，可能最终对谁都不会有好处，但人们还是情不自禁地会进入“螃蟹效应”的怪圈。那么，“螃蟹效应”是怎么产生的，怎么做才能避免“螃蟹效应”呢？
“螃蟹效应”产生的原因有以下几点：
⑴人总是自私的。在职场中，这种自私心理导致了主观倾向，我们总认为自己比别人强，特别是能力相近的人，总不愿意别人比自己强。这种自私心理是产生“螃蟹效应”的首要因素。
⑵人都有争强好胜的心理。尤其是在同龄人面前，总是很好强。这种好强心理让我们谁也不服谁，并总想在某些方面超越别人，于是相互间总会形成牵制，有形和无形的争斗就展开了，“螃蟹效应”也就随之而来。
⑶人才的聘用制度不健全。目前，许多企业的人才聘用制度不科学，导致合适的人不能进入合适的岗位，许多有能力的人却得不到晋升和重用，而一些专攻权术的不学无术之人却能平步青云，这是“螃蟹效应”产生的客观根源。
⑷权力和责任不能对等。出现“螃蟹效应”，还在于权力和责任的不对等，权力大、职位高，有时承担的责任反而小了，所以潜意识的大家都向往权力，都想往上爬，于是一只螃蟹向上爬，其他的螃蟹就总会想办法阻挠。
⑸团队缺乏协作的文化氛围。从前面几点可看出，要想避免“螃蟹效应”几乎不太可能。但可用有利于团队建设的理念和文化来正确引导下属产生协作文化，协作的结果会让大家看到1加1大于2的效应，这种效应会使大家自私的心理得到克制。
企业中内耗的主要危害，一是影响内部团结；二是影响工作效率；三是影响企业发展。企业的人际内耗是十分有害的，应该引起每个管理者的注意。克服内耗要理顺的内部关系有很多，但最重要的是理顺人际关系，因为人际关系是企业管理的中心环节。那么，管理者如何才能很好地理顺人际关系呢？可以从以下几方面努力。
（1）管理者应去除对企业人际关系漠视的思想，要清理阻碍人际关系的不良偏见，解决好对新型人际关系的认识问题，树立正确的人际观，在思想观念上提高克服内耗的自觉性。
（2）企业的人际关系是庞杂的，既有高级领导层，又有中层主管，还有广大普通下属，且各层次又有不同的人员方位。这就要求管理者对人际系统的层次方位，全局在胸，不断强化人际“制高点”，居高临下，带动企业克服内耗。
（3）管理者在影响人际距离因素上要有所发掘，不断改善人际环境，这点也是企业理顺人际关系、克服内耗的必要条件。良好的人际环境的建立，必须依靠人际距离的缩短才能得以实现。因此，管理者要深入研究企业内部影响人际距离的自然、空间、相似、性格和利益等相关因素，积极发掘和创造人际关系的发展条件，努力克服内耗。
（4）职工的个性千差万别，决定了处理人际关系方法的非定量化和非程序化。
因此，管理者处理人际关系既有科学性，又有艺术性。二者的有机统一是理顺人际关系的实际技能。正确处理企业人际关系的技能极为广泛，诸如催人奋进的表扬和奖励、治病救人的批评惩处、深察入微的体贴关心、循循善诱的启发教育、关怀备至的真切爱护和真心实意的协商对话等等，都是一些行之有效的技能方法。
