一是要完善督学机制。实行学习型干部队伍建设老总负责制，坚持谁主管谁负责，真正把领导班子建设成为干部群众学习的龙头。
二是要完善考学机制。对新拟领导职务的干部，进行管理水平和专业技能任职资格的考试，未能获得资格证书的，不能任新职。
三是要完善评学机制。把学习情况的评估纳入干部年度考核目标管理中，制定科学的评分标准，由各单位理论学习小组自主地作出客观公正的评价。
四是要完善奖学机制。按照鼓励学习、鼓励创新、鼓励实干的原则，对在学习活动中成效突出者给予提拔任用或物质奖励，激励干部“学习、学习、再学习”。
毫无疑问，形成学习型社会，这是人类社会前所未有的巨大进步，做现代学习型干部，是时代发展的需要，也是老总、事业发展的需要，我们要以只争朝夕的精神投入到学习中去。
很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励别人，但长期的激励是另一回事。
你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但3个月、6个月、12个月之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。
如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。我们发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。
4、学习造就标准型员工
长期以来，个体学习一直是学术界研究的重点，目前也取得了很多研究成果。
个体学习指的是个体为使自己的行为更有效而获取知识与技能的过程。它包括两个方面：
一是行为学习，或称知其然，即达到特定状况的能力。如一个学徒工通过师傅指导、个人观察、实践，学会做木工，就是行为学习的一个例子。
二是概念学习，或称知其所以然，指的是对经验的理解或形成见识。对于上面那个学徒工，通过长期做木工而了解了各种木材的特性，从而形成经验和解决办法的过程，就是概念学习。
松下幸之助的名言：松下首先是造就人才的老总，其次才是生产电器的。松下幸之助认为，集合众智，无往不利，公司有义不容辞的责任对人的成长教育作更大的努力，帮助雇员提高素质，这样才能谋求商店和公司共同发展以及社会进步。
事业成败在于人，造物之前先造人。
松下幸之助说：人的业绩=使命感×能力。所谓使命感，就是人想要干一番事业的积极性。要想培养真正的合乎理想的人才，那家公司、商店或经营者本身，同样必须具有坚定不移的社会观、事业观和人生观。
有了这种观念，就会据此而产生这家公司或商店的使命感，员工才能在为这一使命努力工作的过程中自然而然地成长起来。
倘若丧失上述的使命感，仅仅为工作而工作，工作的知识和经验也许会与日俱增，但是作为一个人，似乎很难获得真正理想的成长。
松下幸之助的员工培养理念是“从普通人中培养出特殊的素质”培养重点是：通过生产实习和销售实习，培养员工成为具有实地经验的“临床专家”而不是“医学专家”，培养具有“在所有方面、任何时候作出正确的价值判断都很重要”的思想和能力的人手以及培养闻过则喜的精神。
有人曾评价麦当劳的第一个样板店说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展开。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”
其实，这些都是麦当劳餐厅的规范化的行为标准，员工们必须严格按标准的程式运转。如何执行，就是通过学习和培训实现，为此麦当劳指定了严格的培训手册：
营运训练手册——在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克制定出了第一部麦当劳营运训练手册。
该于册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。
40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
管理手册——为提高管理人员自身的素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了一套管理发展手册（MDP）。
该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，既结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。
当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程等。
在完成主述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。
品质手册——麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达到规定标准。
公司还制定了岗位观察检查制度，麦当劳把全部工作分为20多个工作站，每个工作站都建立了岗位观察检查表，详细说明该岗位职责及应注意事项等。
新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。
老总要对员工的实际操作情况进行跟踪，员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表；据说这样做的目的，一方面有利于总结经验，追求科学完美的管理境界；另一方面贯通过检查员工的岗位观察检查表，可以进行考核，决定录用、升降和奖惩。
通过对这些知讯的学习，最终造就出了标准型员工。
员工在学习的时候要不断进行自省：我在学习什么？我真正想做什么？我有哪些缺点？我离公司的要求还差什么？等等。
不断进行自省，员工就不断按照公司的精神修正自己的行为，为自己做规划，驱使自己不断前进，通过自己的不断奋斗达到公司的标准。
当然，标准化并不万能的，它虽然对复制型大生产非常有利，但它也有不足，如它不太适应创造性的工作。这一点，老总们应当引起足够重视。
5、学习解决问题的思维
我们知道，现在的MBA班很火。那么学MBA应该主要学什么？
一位毕业于哈佛商学院的朋友，说了下述几点，我觉得她说到了点子上：第一，学习创业精神；第二，学习领袖素质；第三，学习解决问题的思维和能力。
经营者和老总为何应该重视解决问题的思维培训呢？
对于他们来说，每天都会遇到问题，每天都要解决问题。你不去找问题，问题会来找你。你和问题的关系是猎手和猎物的关系。要不你是猎手将问题猎住，要不你是猎物被问题困住。
那么，开阔人的思路就要落实到解决问题的思维方式上来。
我们每天都会遇到各种各样的问题，而一提到解决问题，有的人就说，赶快告诉我具体方法！可是，往往不是这样，正确的解决问题的步骤是：
首先，你要把事情摸清楚；其次，要弄清问题到底是什么；再次，你要想出你的多种方案；最后，就是对多种方案的后果进行比较，进行反馈的调控，这些首先应想到，最后才可能实现。
这些步骤都重要，不可轻易改变，最重要的是什么呢？
是对问题的界定，即弄清问题到底怎样。只有首先把问题界定好，就等于找到了应该瞄准的“靶子”，否则，就是瞎撞，要么劳而无功，要么是南辕北辙。
所以著名思想家杜威说：“一个界定良好的问题，已经将问题解决了一半。”
在美国的底特律的汽车行业，有一个出色的主管，他十分热爱自己的工作，他的能力也不错，但有一个问题，就是与上级的关系处理得不好。
最后闹得不可开交了，他没有办法，决定跳槽，离开那个上司。于是他就把自己的资料送到猎头公司，请他们为自己另找工作。
这个主管回家对太太颇有信心说：“应该会找到新工作的。”恰好他的太太正在学这个思维课程，就觉得她老公对这个问题的界定不太正确，就说：“不！解决这个问题的根本，只是你与他分开。既然是只要你与他分开就可以，那么，不一定是你走，让他走也行。”
于是，他们将解决问题的方式颠倒过来，他们又为他们的上级准备了一套资料，送到猎头公司。
过了不久，上司接到一个电话，请他去别家公司高就。想不到的是，上司也厌倦了他目前的工作，而且新工作待遇更好，他考虑一下后，就欣然接受了这份新的工作。
上司很好奇，就问猎头公司的人：“你们怎么知道我的啊？”再一问，原来是自己的下属为自己找到这么好的机遇。
上司想，自己走后，位置就空下来了，想想以前跟这个下属关系不好，心里也过意不去，想着这个人能力不错，就向高层推荐了他！
于是，这个主管既没有离开原来的公司，反而解决了与同事之间的矛盾，更重要的是还加官晋级！当然得感激他老婆大人的界定了。
像上面那个例子，问题的关键是主管和上司有矛盾，他们要分开，所以问题落实在“分”上，不一定他走，上司走也是分啊！
所以我们说正确地解决问题，是建立在对问题的正确界定的基础上的。这个“正确”就有个“度”的概念，既不能过宽，也不能过窄，宽了窄了都不到位！
对问题的分析常常有两个层面，这就是纵向和横向，所以解决问题的方式也只能是这两个层面进行。
如果脱离了这两个层面进行无秩序地分析，虽然能够解决问题，但可能因为缺少对问题分析的逻辑性，所以得到的解决方法可能不是最佳的。因此，认识并掌握解决问题的通用思路，对每个员工来说都是非常重要的。
先说纵向层面：
当员工们面临许多同时出现的问题需要解决时，许多人都会感到思路不清晰，好像面临的是一团乱麻，感到无从下手，根本分不清是先解决那一个问题后解决那一个问题，更有甚者，干脆采取一种回避态度，不但使问题不能解决，相反还会带来更复杂的新问题。
在这时，你应当冷静下来，不妨把要解决的问题通通列出来，然后按照感觉确定问题的重要性。
重要性确定后，再按照问题的重要程度进行排列，最重要的排在最前面，依次类推，直至排出最后一个问题。
排出问题后再按照问题的重要性给问题打分，最不重要的得一分，倒数第二的得二分，……，最重要的问题得最高分，如果有同等重要的可以得相同的分数。
按问题的重要性排列以后，并不是说得最高分的就是要首先解决的问题，因为有些问题虽然重要，但时间的要求并不急迫；有些问题虽然重要性得分不是很高，但错过了这段时间可能引起更大的问题，也可能会导致解决的难度增加了很多。
所以，为了把问题的紧迫性考虑在内，还要根据问题的紧迫性给问题打分，最不紧迫的得一分，倒数第二的得二分，……，最紧迫的问题得最高分，如果有同等紧迫的可以得相同的分数。
当分数打完之后，先分析紧迫性得分最多的问题是不是必须首先解决的，如果这一问题错过了解决时间可会引起更大的问题，这个问题就必需首先解决，不管这个问题的重要性得分高低。
如果紧迫性得分最多的问题不一定是必须首先解决的，那么将各个问题的重要性得分和紧迫性得分相加，得分最多的是第一个要解决的问题，得分第二的是第两个要解决的问题，……，得分最后的是最后一个要解决的问题。
这样就将需要解决的问题排成了一个顺序，这个顺序为决策者提供了一个解决问题的次序建议，从而不至于无从下手。
不过，由于事物是发展变化的，问题也是发展变化的，当你解决了第一个问题以后，后面的问题也会产生一些变化，并且可能会有新的问题产生，所以当你解决完第一个问题以后，最好考虑到新的情况，对前面排列的问题重新按重要性和紧迫性再排列一次，再找出首先要解决的问题。
如果，只是按以上所述的解决问题的次序建议顺序解决面临的问题，会导致因对事物的发展变化考虑不足，而把真正急需解决的问题放在了后面的错误，这样就不能达到最佳的处理效果。
这种解决问题的方式，从文字叙述上看起来很复杂，实际操作起来很简单，只要你形成了这种解决问题的思维方式，那么一张白纸，几行字就能解决问题，关键是看你有没有这样的逻辑思路和操作习惯了，这可是一种科学的分析解决问题的方法。
再说横向层面：
许多人在解决一个问题时，常常感到找不到适当的方法，其实这里面也有一个思维问题。如果思维混乱，是不系统的，东撞一头、西撞一头，这样大在考虑解决问题的方法时，就肯定会漏掉一些内容，这就像在河里随便撒网捕鱼一样，总有些地方是网不到的，而解决问题的方法很可能就在你没有网到的地方。
只有系统的思维加上缜密的考虑，才可能像在河里圈网围鱼一样，只要是在包围圈范围以内的鱼，统统被捕住，而不会漏网。
