巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执著，像研究生一样寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息。回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
做人与做事
做人与做事只有逻辑上的先后关系，在时间上是同时的。做事与做人是对称的。
当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。于是，联想开始讲“管理三要素”，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。所以，1996—1998年，联想由“求生存”的目标转移到了“求发展、求规模、求效益”上，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，于是强调“严格文化”。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想意识到，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调，需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，于是他们讲的更多的是团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。所以，1999—2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足层面上来，联想对做人的要求显然已经超过任何时期。
做人文化包括亲情文化。
联想的亲情文化，并没有一个特别清晰的定义，但亲情并不一定是很大的事情，事实上，越小的事情越容易让人感动。联想的员工讲了这样一件事情：公司在香港有个活动，电脑公司的人到了香港都自己转自己的去了。杨元庆在后来的一次总结会对这件事发表了自己的看法：“很多人到过香港很多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”
据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，亲情可见一斑。在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。
文化的板块
企业文化是一个系统，由不同的板块组成，相互之间是相互制约的，也是对称的。
嵘兴公司本着“围绕经营抓文化，抓好文化促发展”的战略思路，积极探索并逐步形成了企业文化“三化”模式，有力地促进了该公司的全面发展。
它是根据该公司情况和吸收国内外优秀企业文化经验形成的一种具有鲜明特色的企业文化。
“三化”，就是智力文化的专业化（智力化）、管理文化的科学化（管理化）和环境文化的优质化（环境化）。
“智力化”是指广纳诸侯贤仁，并不断培养和重用高素质人才，把人才的引进和使用作为促进生产经营发展的决定力量；“管理化”是由企业法律、组织、管理等形态所构成的制度文化，是规范群体行为、实现员工和企业价值观的措施保证；“环境化”是员工群体在生产、经营、生活、娱乐等活动中所具备的物质文化和精神文化的总和，是员工和企业价值观实现的最终目标。
“三化”模式的三个方面有着相辅相成的关系。“智力化”是动力，能促进管理文化的科学化和环境文化的优质化；“管理化”是保证，能维护智力文化的开发和环境文化的顺利实施；“环境化”是目的，能促进智力文化和管理文化的发展。
嵘兴公司的决策者们十分注重智力文化的开发，想方设法网罗技术人才，不断发展壮大一支由少到多、从弱到强的高素质人才队伍。该公司先后引进教授、博士、硕士、留学归国人员等50多人，其中博士、硕士、本科、专科人才分别公司员工总数的5%、12%、64%和16%；在大量引进高素质人才的同时，他们通过多种形式、多种途径、全方位的育人方法，着力培养复合型、高素质的综合人才，并坚持用人必育、人才尽用、用尽其才，切实做到了智力文化的专业化。
这一措施，既丰富了智力文化的内涵，又促进了生产经营的发展。如在软件开发上，该公司大胆使用人才，采用国外先进监测设备技术，先后开发出嵘兴无线电监测——测向系统1.0版、2.0版和3.0版，现又成功推出4.0版，其功能更强大、操作更便利、客户更满意，有力地提高了社会效益和经营效益。
文化与凝聚力
文化首先是一种凝聚力，并通过凝聚力转变为效益。文化力和生产力是对称的。
创业期的民营企业，家族成员或合伙人为了自己的理想与目标虽然能够同甘共苦，但普通员工却是拿一天钱干一天活，效益稍微不好就拔腿走人，企业犹如一盘散沙，难铸凝聚力。80年代末，伟志公司还属于一家西服加工小厂，向炳伟感到员工之所以工作热情不高，就是因为员工们缺少对未来的希冀，缺少一种关爱、信仰和精神。所以，他觉得企业不应成为一个简单的赚钱机器，它还应有一种文化氛围，于是向炳伟对全厂员工提出企业也应该有一种精神，这就是：“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”。
作为一个创业之初的民营企业，能在这个时候就开始对公司企业文化有意识地去耕耘与培植，完全体现出了向炳伟当时立志要将企业做大、做长的愿望和理想。一分耕耘，给企业的成长带来的是十分的收获。向炳伟对企业文化的培植给伟志今后的迅猛成长，提供了相当好的基础，公司现在许多得力干将大都是在这个时候，感受到伟志对人的重视与尊重才加人伟志公司的。同时，企业中也出现了许多为公司尽心尽责、忘我工作的感人故事。当时伟志职工大都来自陕西汉中这样的小地方，思想比较朴实，即使企业稍加表现出对他的关心、体贴与尊重，就使员工对企业有一种强烈的归属感。因为他们觉得自己不过是一个打工仔，企业没有拖欠我们的工资就不错了。十三年来伟志作为一个中小型民营企业，从未拖欠过职工一个月工资，从而让员工有一种身处大家庭的亲切感，所以这期间这种来自内心的归属感大大增加了员工的工作热情和活力。
把企业文化当成一种手段，这个企业只能是有形而没有魂，结果必然是把企业文化做成一种浮光掠影、华而不实的所谓企业形象包装。它不仅在欺骗社会，而且也愚弄了企业的员工，最终会愚弄企业本身。企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系，并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和完善，才能形成一种优秀的企业文化。
快和赢的对称
竞争的最高境界在于“不战而屈人之兵”。谁能制定行业标准，谁就能不战而胜。谁在技术和管理上抢先一步，谁就能制定行业标准。这就是快鱼吃慢鱼，赢家通吃。快和赢是对称的，创新力和竞争力是对称的。
通用首先为经营轿车的价格性能比确立了一个标准——10万元。这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在其之后10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准——1.6升排量、自动档、ABS、安全气囊等等。此后不仅出厂的新车大多以安装了ABS、安全气囊、自动档为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置向通用看齐。
通用的调研体系包括品牌跟踪调研、顾客满意度调研和新产品开发调研，通过各种目的性和操作性极强的市场调研，把“准”字做到了淋漓尽致。正是这种全面的体系，使得通用的决策准确度相当高，可以不打无把握之仗（别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售自然很火）。
通用汽车服务体系有三层：第一层是对消费者的服务。通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商，通用“统一”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市，拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。
通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三项措施。第一项是周转车制度，这样可以不占用经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险。第二项是当场兑现制度，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。第三项是多种奖励制度，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进行评估，参考经销商的多项指标来定期打分，然后根据分值来确定给予经销商资金多少。
通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大比拼”（MOT是momentoftruth的缩写，即“真实一刻”）活动，目的在于培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程。
服务体系充分体现出文化体系、竞争力体系。
快和赢的对称实际上体现了创新与规范的对称。创新表面上是打破了规范，实际上却是在创造新的、更高层面的规范。创新与规范不是对立的，而是对称的。谁创新，谁就引领潮流，谁就取得了“规范”的话语权，谁就既是运动员又是裁判员，谁就是赢家。
快和赢的对称以创新与规范的对称为中介。快和赢的对称同创新与规范的对称相互之间也是对称的。
战略与细节对称
战略和细节到底哪个更重要？
有人说，战略决定成败，有人说，细节决定成败。
战略和细节都是企业管理中的必要环节，在特定的时空条件下，二者都可以决定成败。
战略与细节相互依赖、相互渗透、相互包含、相互转化，缺一不可，是一对对称的范畴。
只有战略与细节的对称，才是取得成功的充分条件；分开来看，战略与细节只是取得成功的必要条件。
战略中的战略
