时隔3年，情况大变。2001年，华为的销售收入已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴销售收入93亿元，利润5.7亿元；大唐销售收入20.5亿元，利润3600万元；巨龙销售收入据说是3亿元～4亿元，利润则为负9000万元。从中不难看出，排在第一的“华为”与巨龙的差距已由1998年的不到3倍扩大到60多倍，而利润更是无法相比。
“巨大中华”都在通信领域，都是靠程控交换机起家，应该说起点差不多，市场环境差不多，竞争对手差不多，为什么时隔3年，四家企业会出现如此巨大的差距？
从规模和效益看“巨大中华”刚好是倒着排的。或许是巧合，发展较慢的“巨大”两家都在北京，而发展较快的“中华”两家都在深圳。北方的“巨大”没有超过南方的“中华”。
在四家公司中，华为是民营企业，其余三家都是国有企业。但不同的是，中兴不仅是上市公司，而且采取了国有民营的运作机制。大唐也是上市公司。
只有巨龙是百分之百的国有企业，当时也很辉煌。巨龙推出的04交换机一举打破了国外产品垄断市场的局面，的确如一缕春风，让国人看到了民族高科技的希望。到1998年，巨龙的04交换机已经占全国网上运行交换机总量的14%。但是，今天国内通信市场已经难觅巨龙的身影，据说目前仅靠前些年的海外订单维持。
业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，而且在体制上始终存在矛盾。和其他三家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁，甚至企业的灵魂人物邬江兴也几度沉浮，这和华为的任正非、侯为贵形成鲜明的对比。
业内人士还认为，国内企业市场竞争力不足的另一个重要原因是，缺乏民营企业深入骨髓的生存压力。华为、中兴都是20世纪80年代成立的公司，当时的队伍都是“七八个人来，十几万资金”。对于从几百上千家同类企业中大浪淘沙生存下来的，中兴、华为竞争生存的概念是融入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙，都是在有了一个好的产品后组建的企业，没有经历过残酷的生存竞争的洗礼。因此，企业的竞争基因不如另外两家企业强。
元与元的联接
对称，就是通过横向融合实现纵向突破，通过资源的优化配置，改变资源的结构，实现资源的优化再生；对称，就是结构产生生产力，就是通过变不对称为对称、化无序为有序来产生生产力，实现经营的无投资增长。
元与元的碰撞，表面上看是客体与客体对称，实际上仍然是以主体为主导同客体的对称，因为元与元的联接要靠主体去发现、去开发、去建立。
是一元化还是多元化好，不能一概而论，要看元与元的联接。当然，如果元和元之间没有联接，可以让它们碰撞产生联接。用连接创造联接，就能实现从一元到多元的转化。
连接创造联接
对企业的不同项目开展全息经营，可以使经营规模转变为规模经营。所以经营规模与规模经营是否对称，关键取决于能否做到全息经营。而全息经营的关键，在于经营者对项目之间的内在连接的开发与把握。所以规模经营与经营规模的对称，取决于经营者为主导的和经营项目的对称。
东方集团操作产权重组的成功思路，首推锦州港项目。它于1986年开始破土动工到1996年完成，规划了10年建设期。但是最近一两年，债主盈门，这就逼着东方集团走一条新路——股份制改造。那么它到底是个什么项目呢？在环渤海经营圈中，已经成型的港口有大连、秦皇岛、塘沽和天津新港。大连是一个老港，年吞吐量4400万吨，已经走向最终饱和阶段，即港区非常拥挤，再发展就要占用城市用地。天津虽是新港，基本达到设计生产能力，也没有什么太大的发展余地。而东方集团参与的锦州港第一期设计生产能力是550万吨，在全国所有的港口中排第十二位，它的优势在于有能源码头，离市区仅30公里，便于邻港工业的建设。铁路每天从锦州通过126对列车，始发28对，京哈高速公路正从港区穿过。锦州港是全国第一个股份制港口，机制上体制上超前。张宏伟认为：我们操纵它一是在境外上市，辽宁省政府已确定该港为上市公司之一；二是利用这个港口到国际资本市场去拿钱，拿钱再来建设我们这个港；三是通过转变经营权形式，找明白人来做，我们控制港口的所有权。
张宏伟把这称之为是操作锦州港的三篇文章，如果这三篇文章能做成的话，将来东方集团除了做金融、贸易、食品加工、科技产品开发之外，还会做交通方面的基础建设。说东方在国内有个港口，就很让人家为之而振奋。由于锦州港被收购这个现实，使得东方只要在境内外上市工作做得好的话，便可以在辽宁、黑龙江两省有（经营上的）大突破。尤其是在国内产权与国外资本对接上，通过在美国资本市场的游说，东方集团与世行下面的IFC一世界银行国际金融公司建立了非常好的合作关系。IFC下面的三个部门对锦州港产生了浓厚的兴趣：第一个是基础设施局，提出要投资。第二个是证券投资局，提出如果拿到国外上市，愿做主承销商，全部包销。第三个是金属局，提出可以贷款，如果工作有实质性进展的话，东方在产权重组上，在国际资本的对接上就走出世界性一步。
外电报道，锦州港已吸引了众多的注意力，一家上门者是CSX—美国铁路和水路系统的最大拥有者，世界船业巨首之一。10亿美元的亚洲建设基金也看好港口设施。锦州港还引起了国际金融公司的注意，国际金融公司除了看好港口之外，还证实了东方集团是大有希望的。国际金融公司已作出一项10年期3000万美元的贷款计划，并在未来有可能购买东方集团的股票。
多元化、实业化、国际化的产业构架，相互支撑、相互补充，共生共荣。
专业化与多元化
专业化和多元化是对称的。这个对称是一个过程。
企业只有先围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能进一步得到多元化发展。
问：目前有个较普遍的现象，民营企业家们在建立了自身地位后，考虑进一步发展时，往往很容易向其它行业涉足。当初远大通过中央空调赚取“第一桶金”后，如迅速向其它高增长行业发展，今天的远大会不会更辉煌？
张剑（远大老总）：没有这样去做，很难说会有什么样的结果。但可以肯定的是，任何事情都必须有个持续的过程。发展就是个持续的积累过程，它不会是一瞬间的。一瞬间的东西你可能会得到短期的资金，但再往前发展就没有基础。投机的人常常这么做。比如做房地产，如果你持续做专业的房地产，你也会很成功。如果你仅仅是投机，比如现在政策变了，或者拿到了一块地，于是就去做，那么你可能只有一次机会。你可能得到了眼前的一点钱，但你没有未来。没有基础就没有未来。企业不能只生存一天，或者只生存某一段时间。如果你想你的企业是个长久的企业，那么就要注重积累。如果你做很多行业，很多短期有暴利的行业，我觉得就谈不上积累。
问：在当今快速变革的时代，太强调积累会不会阻滞发展？
张剑：在我们看来，积累就是一种发展、对企业来说，建立持续的竞争力，培养企业文化，都是一个长期持续的过程。如果你摆脱这样一个过程，得到短期利益的话，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行业，就不会行行都熟悉。你有什么比别人强呢？既然某个行业非常有暴利非常赚钱，你去做别人也会去做。你比别人强在哪里？你不比别人强，为什么你能成功别人就不能成功？投机可以得到眼前利益，但没有未来。事实上还没有靠一时的投机取得成功的企业。我想企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，也就是大家常说的核心竞争力。投机可以得到眼前利益，但没有未来。
问：然而，很多国际性的大企业都是很多元化的。
张剑：的确，过去很多大公司都是非常多元化的，为什么？那个时代生产力不高时，人们生产的东西还不能满足大家的需求。这时候做什么都是有需求的，不需要你比别人做得更好，只要你做就行。所以，在那个时候不强调专业化。很多像通用公司那样的大公司都是非常多元化的，原因与这点很有关系。产生的时代不同，那是短缺时代。但现在供求关系变了，这是个过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。
专业化和多元化的对称有一个过程，应该是先专业化再多元化。当企业在某一领域站稳脚根并初具规模时，可以选择多元化经营。
关联性与多元化
多元化要注重关联影响，不仅把注意力集中在跨越地缘并具有相似性产业之间的关联上，而且更加注意发展不同产业群之间的关联。项目的关联度和多元化程度是对称的。
联合利华是一家具有悠久历史的公司，它长期控制和管理着在不同产业和国家之间运作的子公司。其经营范围在全球大体分为四大类：食品类、洗涤剂类、个人日用品类以及特殊化学药品类。
不同的地缘间相似产业的关联：联合利华在30多个国家拥有个人日用品的销售业务，像洗发水和润手霜就是其中的两项。这些建立在国家基础之上的业务之间的关联可以互相交流产品及市场信息，也可以进行内部交流，互相学习一流的实践经验，进行人力资源流动以及相互合作进行研究等。因为每个国家的宏观环境和消费者的需求是不同的，联合利华不能硬性规定业务标准。他们不是为了标准而进行标准化，而是寻求建立在一流的实级经验基础上的标准化。联合利华有许多业务体系和流程，例如，每项业务以一种标准模式制定一项战略计划；每个月都要在世界各国进行新的广告宣传活动；可能的话，每种国际产品都有一个全球广告代理中心等。
产品群之间建立的横向关联：联合利华的人力资源管理是至关重要的一环。它的人力资源部负责制定公司的一些政策，比如，公司经理必须在一个以上的国家或产品群中获得经验，以及所有的经理必须得到正确的绩效评估等等。联合利华每年进行一次大型的管理培训活动，届时将有来自世界各国的400名经理参加。人事部要负责制定公司的大批移居国外人员的系统工作政策，此外，它还要保证薪资制度具有统一的口径，同时人事部还要协调公司的职业计划，并完成对所有的交叉业务的任命工作。
联合利华的人力资源管理体系产生了直接关联效益。同时，它也是激励其他关联的一种方式。通过培养一种大家都认同的企业文化，继而提倡网络业务并给予管理者丰富的工作经验，促进了产品知识及顶尖的工作经验的良性循环。联合利华的人力资源管理克服了那些阻碍关联发展的典型的障碍，减少了地方的狭隘管理的壁垒，加深了公司管理者与公司的国际商业目标的利益一致性，同时也减少了沟通的障碍。
关联不但是横向的，而且是纵向的与层次的。层次的关联可以提升与带动横向与纵向的关联。
人力资源管理体系产生的直接关联为公司的文化和良好氛围的形成提供了土壤，为不同的地缘间进行相似产业的关联提供了土壤。
外面的世界真精彩
不识庐山真面目，只缘身在此山中。对称的就是美的。只是没有开放我们看不到外面世界的对称结构。现在才知道：外面的世界真精彩。
企业经营的时间维度、空间维度和层次维度是统一的；它们不但相互制约，而且相互转化。企业的国际化程度与现代化程度成正比，企业的现代化程度和发展速度成正比。
国际化经营体系的对称结构
国际化经营是一个完整的体系，其中的各个要素、环节是对称的。
在完成国内生产能力布局的同时，中远集团逐步构建起了自己的国际化经营体系。
国际化的客户服务体系：全球集装箱的客户相当集中，总数不足100家，其中最大客户是十大集装箱航运公司和租赁公司，如COSCO，EVERGREEN，MAERSK-SEALAND，MSC，NYK，OOCL，P＆O-NEDLLOYD，TRITON等。这些素有“国际海运贵族俱乐部”之称的大企业都成了中远集团的长期客户，中远集团的市场事业部每天都要直接与这些大客户沟通并且提供服务。
国际化的合资生产体系：由于预见到世界集装箱制造向中国转移的大趋势，中远集团及时实施了一系列兼并收购计划，迅速构建起分布于全国主要港口的国际化生产体系。在构建过程中，中远集团通过转让股份、合资等办法，吸引日本、德国和丹麦等外资参股（11个制箱类子公司中有9个外资参股）。这样，既保持了发展以我为主导，又可以在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。
国际化的技术服务体系：由于中远集团的经营规模和成本优势绝对领先，迫使很多世界级对手退出了竞争，不再投资于集装箱的技术开发领域。因此，凡有新、特产品开发需求的客户，转而寻求中远集团的合作。目前，中远集团已成为全世界惟一能够提供三大系列、100多个品种集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一线式”服务的企业。中远集团以其全面而优秀的技术服务，在世界集装箱行业确立了难以动摇的主导地位。
国际化的采购体系：随着生产规模的迅速扩张，中远集团运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起一个稳定、及时和确保质优价廉的采购体系。同时，中远集团还通过多种方式不断培育新的供应商，特别是利用自己对原材料的了解，帮助国内企业实现原材料国产化，既降低了采购成本，又为国家节约了大量外汇。
国际化的融资体系：为了追求资金使用效率、降低资金成本，中远集团积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。近几年，中远集团充分利用自身的国际市场信誉，与16家世界知名银行和金融机构发展了良好的合作关系。
以强大的生产制造能力和国际化经营能力为基础，中远集团有可能、也有意识地对整个国际集装箱行业的发展进行引导。引导技术创新的方向和重点。在纵的方向引导集装箱行业向高端技术发展，如冷藏箱的发展；在横的方向开发适于集装箱化运输的新产品、创造新市场，如粮食、饮料的集装箱运输等。
国际化与国际化的对称
国际化是一个系统工程，其中的各个要素相互之间也是对称的。
