吕不韦的投资计划进入了实质运转阶段。当他把投资计划合盘托出时，异人大喜过望感激涕零地许诺，如果您的计划能成功，我当了秦国的国王，秦国归我们两人共有！由此可见，吕不韦的投资效益是多么的丰厚了。这才是他要的富贵齐举、恩泽遗世！吕不韦拿出大量的金钱给了异人，让他广泛地结交宾客，自己则购买了无数珍玩异物，踏上了游认为秦国的征途。吕不韦的秦国之行是要为自己和异人下一笔大赌注。他首先要把宝押在了安国君的宠妃华阳夫人身上。老板的精细性格不但使吕不韦能抓机遇，更能创造机遇，他多财善贾，把金钱运用得恰到好处，终于异人被安国君和华阳夫人立为嫡子，这就意味着异人是秦国未来的皇位继承人。吕不韦的投资计划取得了初步的成功。
性格精明谨慎的人，做事讲究万无一失。吕不韦要为自己的投资挂上双保险，他要通过血缘关系把自己的命运同秦国未来王位继承人联系起来。他挑选了貌美风流、能歌善舞的赵姬，使她怀孕后，再用计谋将这位妖艳的美人献给异人。赵姬果然生了个男孩，并被异人立为嫡子，他就是后来的秦始皇赢政。这是吕不韦的又一笔投资，它的效益也将会在异人下一代国君身上收回。在异人身上，吕不韦会得到秦国的一半。而这笔投资，他得到的将是秦国整个江山社稷。为什么认为吕不韦是最伟大的老板，就是因为他的投资是开天辟地的，他的效益是惊天动地的，他把商业与政治有机地结合起来。
吕不韦为赚取最高的利润。不惜以家财性命作为投机资本。这一空前绝后的投资使吕不韦富可敌国的经济基础已不复存在。由此可见吕不韦有着一般老板不具备的勇气，现实对吕不韦来讲已无路可退，他只能奋力前行。他不能放弃，老板的实效主义使他在未拿到赢利的时候，只能等待。等待是人生命运之旅上必不可少的驿站，只有善于等待的人才能成功。吕不韦的苦心经营终于开花结果了。虽然果实的成熟经历了十几年的酝酿，可是没有难耐的寂寞，也看不到回报的丰硕。异人终于登上了王位，即庄襄王，即位后庄襄王就下了第一命令，以吕不韦为丞相，封为文信侯，以兰田十二个县为食邑。这道诏书传达下来，秦国的文臣武将都惊呆了：当朝的百官尚无一人有此殊荣，在秦国的历史上集官、爵、食邑最高等级为一身的也是少有的。这样，吕不韦就完全掌握了秦国的大政，庄襄王沉溺在声色之中，自己倒也心甘情愿。秦国开始了吕不韦专权时代。吕不韦彻底打破了老板富而不贵的社会规则。
没多久，庄襄王去世，赢政即位。吕不韦除任丞相、文信侯外，顺理成章地做了秦王赢政的仲父，他的个人专政从后台转入了前台，吕不韦不愧是中国第一老板，至此，他经营的事业，达到了辉煌的顶点。
吕不韦是一个老板，财富为他提供了投机的条件；吕不韦是政客，他用权力赚取了丰厚的物质财富。在这两者的互换上，吕不韦以老板的精明和谨慎小心地把握着。不仅如此，他大规模招揽宾客和大批养士。或许是吕不韦权高位重；或许是吕不韦一举成名，几乎先秦时代所有派别的士人，都投到了吕不韦的门下。这些人构成了他的智囊团，他们的智慧，就是吕不韦投资的资本。为了让他们都发挥各自的作用，吕不韦组织宾客写书。他想通过编书、使自己与当时的著名思想家苟况、庄周等大家并驾齐驱，自成一家，留传后世。吕不韦的精明再一次发挥了作用，这一次他买的是韬略和智慧。集各派学者的观点、风格于一体，成为一部完整的著作。不管怎样，这部书的体例是完整的，内容是丰富的，而且还定名为《吕氏春秋》。《吕氏春秋》的问世，为诸子百家又增加了一个新成员——杂家。
精明钻营的个性使吕不韦从一个普通人一跃成了一个有影响的历史人物，他用自己精细的性格做成了这笔政治生意，精于算计，善于筹划的性格能在商场上游刃有余。
四、科学决策才有真正的决策
决策必须讲究科学性，否则就会遭到失败。这个方面的教训有很多，但是有些老板却重视不够。希望有鉴于此。
就像不播种的种子不会发芽一样，一切事情都须从播种开始，然后要看气候、水、风向这些必须条件。譬如认为，任何人对喜欢、适合的工作皆可发挥充足的能力。想得到某种地位，必须做到以下各点：
确定想做什么职业；
选择想工作的场所；
对希望场所的老板、老板要调查其人格、手腕等；
分析自己的才能，考虑能做什么；
忘记这是工作这件事情；
把计划归纳成简洁的文章；
向公司内有实力的人揭示此项计划。如此一来，花是老板，果实则是自己。时代一直在变，这是适应新时代的方法。
某位农民老板周某经过几年奋斗赚了很多钱，也获得了许多荣誉。1993年他偶然获悉经营铝材可获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周某决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已被列为限制发展项目的情况下，上马三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置，为了解决剩余电力的外输和联网问题，周某又建变电站。为了解决发电用煤的问题，周某专门成立了一个庞大的运煤车队；载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周某出资7000万元计划修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生的煤灰无法处理时，周某又计划兴办一个水泥厂……这时周某心中的企业战略就是逢山开道、遇河搭桥，就是走到哪算哪，遇到什么就是什么。这种缺啥补啥跟着感觉走的决策方式终于把周某的事业引入了绝境。
不少企业在经营中都像周某一样习惯于跟着感觉走，在进行经营决策时，常常是老板拍一下脑瓜子就定下来。决策时依据的不是客观的市场调查报告、科学的理论依据以及在此基础上对市场未来趋势做出的正确预测，而是仅凭感觉、直觉。我只相信自己的直觉成了很多老板自我炫耀的口头禅。
感性决策的特征就是凭着大概、估计、大致上、可能、好像等非理性判断进行决策。
不可否认，优秀老板的直觉可能会有很高的科学性，也许他在一念之间得出的结论需要许多理论工作者进行大量的推理论证才能得出。但是，有三条应该清楚：
一是他的直觉未必百发百中，他的直觉判断不可能都正确，很多曾辉煌一时的老板最后栽就栽在自己的一个错误判断上。
二是即使他的判断是正确的，但也只能是方向上的正确，在一些细节如投资成本、利润及风险等诸方面仍需要理性科学的论证、计算，而我们的一些企业老板就是不爱做细节上的工作，决策常有浪漫色彩，完全是理想化的。企业毕竟是一个经济组织，其根本目的就是要获取利润，那种不计成本、不算利润的浪漫主义决策行为只会使企业在你死我活的市场竞争中被淘汰。
三是企业规模较小时，感性决策往往能成功，但企业一大就不行了。今天这些有所作为的老板，都是从市场中真枪真刀拼杀出来的，在投资项目中往往能表现出惊人的市场敏感及胆识与魄力，但是我们应该认识到，初期小规模的项目决策需要获得和处理的信息量毕竟有限，老板凭借个人聪明智慧就可以完成。而随着决策项目规模的扩大，需要处理的信息量成倍增加，仅靠个人感觉是难以胜任的。一些项目初步框算起来利润丰厚，并且完全切实可行，但潜在着许多不可控因素。在没有充分准备的情况下，这些不可控因素突然爆发出来，就会使老板陷人进退两难的尴尬境地。
让我们再来看一下史玉柱在巨人大厦项目上的决策过程，就是典型的感性决策。
巨人集团兴建巨人大厦时从18层一直加到7O层，投资额由起初的2亿一直增加到12亿。这一系列决策的变化完全是凭史玉柱的个人感觉做出的。
史玉柱认为，建大厦应主要依靠自有资金，他设定的筹资方案为：自筹1／3，卖楼花筹1／3，向银行贷1／3。实际上，到巨人集团发生危机时，主要是用自筹资金和卖楼花所得而未向银行借一分钱。那么，巨人大厦是怎样把巨人集团拖入一场灾难的呢？
大厦由54层加高到64层时，史玉柱决策的依据只是设计单位的一句话由54层加到64层对下面基础影响不大。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，只是凭感觉认为应该没问题。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40－50米的沙土而达到岩石层，再打进岩石层30米。如此一来，便多投资了3000多万元，使建筑工程耽误了10个月（其间地基被水两度淹没）。
由于未料到地基出了问题，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽，巨人想从银行借贷，但当时的宏观调控政策使得银行对巨人集团过于各啬。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金，到1996年6月，共从生物工程方面抽取6000万元资金，其中在5月份是抽取最多的一个月，当月各子公司共交来了毛利2750万元人民币，史玉柱把净留下来的850万元资金全部投入到巨人大厦的建设中。
由于过量抽血，使得维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，保健品销量急剧下降。史玉柱发动了一场秋季攻势，力图挽救颓势，也未奏效。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦终于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。
巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，对资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团结国内同行上了太惨烈的一课。
五、理性规划，稳步发展
稳步发展是一个公司应当遵循的商业法则，否则就会因急于求成而丧失成功的机会。此可谓欲速则不达。
某体育服饰公司老板在公司成立大会上，慷慨激昂，向大家提出了激动人心的目标：用三年时间打败李宁。
这里，我们并不怀疑该公司的实力和老板的能力，但这里有两个问题值得思考。
第一是希望企业整体素质优于李宁，还是销售额超过李宁？整体素质的提高需要一个渐进的积累过程，企业不可能一夜之间由一个管理混乱、人气低迷的企业变成高效精于的公司。那么，这种超越就是指销售量上的优势了。
各种事实表明，增长速度过快会引起企业各方面失调紊乱，降低资源利用效率，虽然销量在短期内可能会大幅增长，但不久仍会被滞后的企业体制重新拉回来。从来没有偏执一端带动整体发展的，只有各要素以一定比例整体推进，才会使企业健康成长。
第二是超过李宁到底有没有必要，有多大必要。做第一品牌当然好，既心中得意，又有高额利润回报。其实，距离第一名太远，做第二名也未尝不可。在第二的位置上可以仔细研究第一名的弊病，逐渐积蓄自身力量，把更多的风险让领头的去扛。待一旦时机成熟时，再一举超越，方是稳妥之举。
另外，应该看到，三年打倒李宁服装的目标实在是很不现实的。
其一，李宁服装已上市十余年，质量稳定，拥有广泛的忠诚消费者，不是一两年能分化的；其二，这是最重要的，要打倒李宁服装，实际上是打倒一位屡获奥运冠军的民族英雄。李宁服装早已深入人心，这种心理位置是稳定的，很难用商品力量摇撼。
目标过高的心理就是贪大求快，与集团化的盲目扩张一样，在规模上超前，在管理上滞后，必将使企业在竞争中处于不利地位。
一般认为来，中小企业的发展应主要靠自身积累，因此滚动发展显得尤为重要，资金上逐渐积累与管理上趋向完善才会给企业规模的扩大打下坚实的基础。如果一味追求超过自身发展能力的规模与超速发展，很可能为自己理下失败的种子。
美国连锁业的明星企业——科维特公司，1950年至1960年，销售额由550万美元增至l．5亿美元，1960年初时每隔7个星期就有一家店铺开张，成为当时零售业发展速度最快的公司。1962年至1966年的4年间，店铺数量及销售量都增加了3倍。
