曹操偏偏在这时犯了一个错误。张松在西川是很有名的人，但长得丑，尖头，暴额，牙齿也露出来，身材短短的，但声如洪钟。曹操一看这个丑样子，立刻就把脸拉下来了，因为丑，他实在不喜欢，也就对张松很傲慢。
张松一生气，地图不献了，把曹操手下人羞辱一顿，又逼得曹操撕毁自己的兵书，扬长而回西川，投靠刘备去了。
曹操是一代雄主，求才若渴，任人唯贤，却阴沟里翻船，丢失了大片土地，英雄的愿望也得不到实现。他也称得上雄才大略、英明当世，为挽留住关羽这个蚕眉重目的美髯英雄，费了那么多的心思。实际上回过头来看，即使他留住了关羽，也可能又多了一个徐庶，一言不发，不肯为他效力。就算效力了，以关羽的骄傲，也不会十分听话，更难说以他一人之力能帮曹操打下西川，而张松却是拱手奉送。这一正一反之间的差别，可以掂出以貌取人的错误分量。
可惜曹操一世英雄、文武全才、雄心壮志，因以貌取人，一念之间铸成历史的错误。
以言谈取人，也是领导常犯的错误。有个成语叫：“纸上谈兵”，讲的是赵国名将赵奢之子赵括的故事。赵括其人，夸夸其谈，本是缺乏实际作战经验之辈。听了秦国反间计的赵成孝王，不听赵奢对赵括评价，向一个只会饶舌的“假人才”委以重任。结果，40万大军全部覆灭，赵括也中箭身亡。
诸葛亮也犯过以言取人的错误。诸葛亮出兵伐魏，料到街亭是关键地域，必须可靠的人把守。他认为马谡熟读兵书，善讲兵法，堪称大任，就委任了马谡。结果，街亭失守，蜀军陷入极度被动境地。
NO14识别可以做知己的人
害怕难亲近类型的人是毫无必要的。看起来神情不和悦的人，大多数的情况下，只因天生个性害羞。他们绝对不是充满恶意的人。我们不用说，比起轻易即能接近的类型，难以亲近的类别中反而好人更多。
他们本身虽然也希望自己平易近人，但是由于生性害羞，因此无法完美地表现出乎易近人的气质。而且，由于外观看起来冷漠平淡，人人避之唯恐不及，使他们总是怀抱着这种孤独感。这种孤独感，会使他们陷入越来越难亲近的处境。这是恶性循环的结果。
因此，对于这种类型的人，我们反而可以怀着大胆闯入的心情来接触。比方说，不妨鼓起勇气试着接触公司内看起来最令人敬畏的人，对方必定出乎你意料之外地张臂欢迎你，而且在稍后可以成为你信赖对象的。
因此，即使最初必须攀越的墙极高，一旦你和难以亲近的人展开交往，大都可以简单地成为知己。反之，在最初阶段墙越低的人，由于内心大都另有一道墙，即使可以简单建立起肤浅的交情，却不容易往下发展。
吵过架的对象可以变成知己。一般人和初次谋面的人，大概都会以温和的话题来打发时间。然而有时候，也有可能从一开始就产生争论，或彼此发怒，陷入形同吵架的状态。虽然在分手之后有可能感到后悔，觉得和对方大概无法交往下去了。然而事实上，根本无须为此感到闷闷不乐。一开始就产生激烈争论的对象，反而更有可能成为知己。
年轻时虽然不能随随便便就向人发脾气，但是在遇上重要人物时，不妨抱着年轻人惯常爱找碴儿的心境。由于对方向来受到爱奉承的一群人包围，所以对能大胆说出内心想法顶撞自己的人，反而会出乎意料地产生好感。
比如说对方是一位独断专行的经理，围绕在其身边的人总是尽量配合他的心情作出反应，几乎没有人敢和经理唱反调。因此，一旦自己被询问到意见时，只要你另有不同的看法，就应该诚实说出来。即使持相同意见，也应该在修辞方面下工夫，以争论的方式表达出来。但是，在大胆争论顶撞之后，如果不预先考虑善后处理方法，则会有可能以单纯争吵告终。
虽然因为想法不同才顶撞对方，但是反过来说，可以导致争论的原因，是因为彼此共同拥有某项沟通基础的部分。倘若是不投缘的对象，恐怕连架也吵不起来。
NO15善交不如你的人
当你和同一家公司的管理人员与普通职员会面并交换名片时，一般都会较珍视管理人员的名片。由于想要拥有立即可以发挥效用的人际关系，因此目光完全投注于眼前地位最高的人。然而所谓建立人际关系，务必以更长期的观点进行思考。所谓同辈的普通职员，未来必定不断上升。轮到自己将来担当重任时，可以助你一臂之力的正是他们。
因此，如果眼前因为对方职位低下而加以漠视，稍后便会形成阻碍。等到对方变成重要人物之后，即使如翻转手掌般地予以亲切接待，彼此也绝不可能结成莫逆之交。
所以，越是不久后可能发迹的普通职员，越需要慎重地对待。如果只看重眼前的职衔，人际关系的建立便会立即受到限制。
看准将来，在职衔低微时即先行付出，日后才能获得重大回馈。
救助落魄之人，在落魄时伸手援助自己的人，值得与之交往一生。
这种成功者与失败者之间明暗最容易凸显的例子，可以在选举时看到。在获胜的候选人办公室里，虽然连素昧平生的人也纷纷涌到，落选的候选人办公室却无人问津。仔细一瞧，有时甚至连选举期间原本支持失败候选人的人，也转而投靠到敌对的办公室。在选举失败后，人人离去的情景更令人感到凄凉。假如是前回获胜的现职候选人，必然会倍加感伤。因此，在此时如果有人造访办公室，此人必定大感欣慰。倘若得到来访者一番诚挚的勉励，落选者势必产生往前迈进的奋起之心。
在这种情形下建立的关系，不会因为少许挫折即告崩溃。更何况，当时失败的人，未必永远处于失败的处境。倘若希望在对方下回胜利时与其结成莫逆，就应该在其失败时伸出援手。
在商业市场上，荣枯盛衰是常伴之物。既有逐步攀升成功登顶的人，也有失足没落一无所有的人。得意的人身旁有大批人包围着，落魄的人身旁则无人靠拢。
然而，一度失败的人在某种机缘下再度翻身的例子并不在少数。如果等到对方再度成功才来攀附交情，则为时已晚矣。这就像股票如能在底价购入便可赚大钱一样，在他人落魄时伸出援手，帮忙解难，在建立人际关系方面十分重要。
不光与优秀人物结交，也要同其他各样的普通人物“套瓷”，因为关系的力量是巨大的。这就像股票如能在底价购人便可赚大钱一样，在他人落魄时伸出援手，帮忙解难，日后肯定可以获得重大回馈。
NO16伯乐相马的技巧
古人云：为治以知人为先。
管理企业以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于识人。只有识人才能善任，因为对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。
一个管理者最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人。
正因为古今中外的有识之士对识人的重要性看得非常的清楚，所以就产生了共识：可以不识字，但不能不识人。这是识人学的第一要义。
何为人才？这是在选才用人过程中必须加以重视的一个根本问题。人才是指在一定社会条件下，能以其创造性劳动对社会发展、人类进步做出较多贡献的人。由于人与人之间的差异性，人才也可区分成不同的层次，例如：高级人才、中级人才和一般人才。不同层次的人才所发挥的作用也不尽相同。漫漫历史长河中，之所以有那么一些人被历史记载下来，彪炳千古，正是因为他们在推动历史发展的过程中，发挥了较大的或巨大的作用。
把合适的人放在恰当的位置，做正确的事——这是一门深奥的学问，也是一个企业成功致胜的关键。洞悉人性，才能看到人成功背后的真正动力。如果你是老板，如何看出员工的才能，进而激发员工的创造力，让公司不但出奇致胜，创意无限，且能营造更多的附加价值，这就要看你的“眼力”如何。
作为老板，要有出众的识人才能。尤其是在面试新员工的时候，怎样在5分钟内判断一个人是否优秀？
这主要是依靠经验。面试时的5分钟，看他的思路，听回答的问题。应该基本上能看出他是不是一个真诚的人、可信的人，也可以大约看出他的思考方式和他的能力。另外，你要问一些很特殊的难题来理解一个人的思路。不要接受一个很广的答案，要追根问到底，在压力下更能看清一个人，这也是情商的一个例子。能识人的人，会观察、注重别人的感觉，并能将心比心。
发现人才之道，应把握以下几个环节。
(1)眼中有才：
任何时代都不乏人才，但人才能否被发现、被利用并发挥出这些人才所有的潜能，则是不同的时代有不同的表现和状况的。列宁在评价法国大革命时曾提到过“罗兰夫人的错觉”，指的是当时一位非常活跃的女革命家，在革命高潮之际，被表面的混乱形势所迷惑，认为沉渣四起，难觅人才，对革命前景持悲观失望的态度。列宁认为，任何时候都不能讲没有人才，关键是看你想不想去发现人才。
我国古代也不乏这样的例子。唐代的李林甫曾在主持科举考试的过程中，创造了无一人录取的记录，成为历史奇闻。被后人誉为“诗圣”的唐代大诗人杜甫，在屡试不中的情况下，这一年又被淘汰出局，无奈中，只能独自嗟叹生不逢时。李林甫淘尽天下英才后，还曾向玄宗上表祝贺，说什么这是“野无遗贤”，人才搜罗已尽，真可谓一派胡言！
(2)慧眼识才：
开明的管理者，不仅要有慧眼识才的本领，还要有海纳百川的胸襟，敢于接受自荐者。而要能做到这一点，首先需要的还是能慧眼识才。不能辨识人才的领导者，即使送上门来的人才都无法辨识，使用人才当然也就无从谈起。
楚人卞和，从山中得到一块璞玉，献于厉王。厉王不以为玉，反以欺君之罪断其右足。之后，卞和不甘心埋没此宝，又将其献给武王。武王仍不识，又以欺君之罪断其左足。文王继位，卞和怀抱璞玉，三天三夜，哭于荆山山中。文王闻讯，急派人取来，仔细辨识之，方知是价值连城的稀世之宝，遂命名为“和氏之璧”。后人为卞和所丢失的双足而惋惜，但同时也会为他能碰上文王这样的识玉之君而庆幸。
我国古代三国时期的着名政治家刘邵曾说，“一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之善。”意思是讲，能不能发现人才，发现什么层次的人才，与人才发现者本身所具备的素质能力有着直接的关系。
(3)创造布囊环境：
毛遂自荐的故事可谓家喻户晓，但毛遂在自荐时所讲的一段话并不为大多数人所知。他说：“智士处世，如锥在囊中，其颖立见。”把这句话换成老百姓的话就是：布袋里放不住锥子。毛遂的这段话的确耐人寻味，其间有两层含义，一层含义是：布袋里的确放不住锥子，是人才，早晚要显露出来；而再一层的意思是：不能不考虑到客观环境与发现人才之间的关系，锥在囊中，其颖立见。锥在木箱中、甚至铁皮箱中，是否也能“立见”呢？虽然靠着一些辅助手段，也能使锥尖显露，但毕竟加大了难度。所以要求领导者们要尽力为人才的显现创造良好的环境——布囊环境，不要等人才白了头时再发现，为时已晚，误人才，更误事业。
(4)克服“马太效应”：
《圣经》里马太福音一章讲了这样一个故事：一天，主人要外出，他把三个仆人叫到跟前，根据他们的才干分给他们不同的银两。第一个仆人分到的最多，第二个仆人其次，第三个仆人最少。主人走后，第一个仆人用主人留下的银两当本钱，做买卖又赚了一倍；第二个仆人学着第一个仆人的样子也赚了不少；而第三个仆人却把银两埋了起来。主人回到家后，听了前两个仆人的汇报非常高兴可没，等第三个仆人说完就开始大发雷霆，臭骂这个仆人一顿，并决定收回所有分给他的银两，用来奖励赚的最多的第一个仆人。
(5)重视“共生效应”：
“共生效应”是指在一个较小空间和同一段时间里，人才成团出现的现象。其特征是：高能为核，人才团聚。
《战国策》中记载了一段淳于髡与齐宣王的故事。齐宣王有一天想让淳于髡给他举荐几位人才，淳于髡马上说出了7个人的名字，齐宣王十分惊讶地说：俗话说，人才难得，贤士难觅，你怎么一下子就向我举荐了7位呢？淳于髡讲：俗话说，物以类聚，动植物都是如此。比如要找名贵的草药，平地难寻。但到了深山老林，就可以车载而归；人也是如此，我淳于髡总还算个贤士吧，让我选才，如河边汲水，火石取火一般。
从人才由“潜”到“显”需要突破“马太效应”这一角度而言，人才团现象减少了奋斗的阻力，人才的相互推荐，为成批发现人才创造了条件。在解放战争期间，国共双方主要将领大都是黄埔军校的毕业生，人才团现象极为明显。
